贏了星巴克然後呢？
2026-03-30 · Simon 巫
拆解路易莎的「單一品牌天花板」
路易莎超越星巴克店數的那一天，台灣媒體都在歡呼。
「本土品牌贏了！」
但有一件事沒有人說清楚：
路易莎全年營收大約 24 億元。星巴克，140 億。
店數贏了。
營收，卻差六倍。
這就是路易莎現在最不想被問到的問題。
同樣 500 多間店，差距卻是六倍
路易莎全台約 560 間門市，台灣星巴克大約也是這個規模，兩家店數幾乎打平。
但2023年的年營收：
星巴克約 140 億元，路易莎約 24 億元。
差距六倍。
同樣的城市，同樣的租金，同樣的員工成本。
每一家星巴克創造的單店營收，是路易莎的六倍。
一杯路易莎美式的定價，還不到星巴克的一半。
這個差距，乘以每天數百杯，乘以 560 間店，乘以 365 天，就是那個六倍的距離。
你不是輸在努力，你是輸在定位。
而定位，不是努力能改變的東西。
我做個人品牌這幾年，一直在說一件事：
天賦定位對了，能量順流；定位錯了，你跑得越快，消耗得越快。
路易莎是一個放大版的例子。
560 間門市，幾千名員工，每年燒掉的資源和努力是真實的，
但如果定位從一開始就卡在那個位置，規模越大，天花板只會壓得越重。
你最愛路易莎的地方，正是他們最頭痛的地方
我們喜歡路易莎的原因是什麼？
有插座、有冷氣、有Wi-Fi，點一杯咖啡，坐到下午五點沒人趕你。
對消費者來說叫高CP值。
對老闆來說，這叫翻桌率極低。
黃銘賢自己說過：
「我們販售商品夠豐富，所以他坐在位子上一天，可能早上先點咖啡，中午肚子餓再點漢堡，才能創造平均超過百元的客單價。」
這句話聽起來很樂觀，但藏著一個殘忍的前提：
他必須真的每次都買，而且買的夠多，才能填補久坐佔位的損失。
現實是，很多人進去只點一杯飲料，然後從早坐到晚。
這就是為什麼路易莎的單店月營收，長期只有 80 到 100 萬元的水準，
而同規模的星巴克，輕鬆兩三倍以上。
坪效卡死了，你沒辦法靠開更多店來解決這個問題。
打敗了一個賣咖啡的，前面卻站著一個「順便賣咖啡」的
路易莎的定位，是「比超商好喝一點，比星巴克便宜很多」。
這個定位在 2019 年幫他們超車星巴克的店數，但也在同一時間，把他們釘死在一個越來越難受的位置上。
往上看，是自帶社交光環的星巴克，以及越來越多強調烘焙技術、主打精品體驗的獨立咖啡館。
路易莎要往上走，品牌氣質撐不住。
往下看，才是真正讓人焦慮的地方。
路易莎超過星巴克的那一刻，還沒來得及慶祝，就發現另一個對手根本不是咖啡公司。
7-11 和全家，台灣合計超過一萬間門市。
City Cafe 一年賣出超過四億杯咖啡，年營收 180 億。
路易莎如果要往下殺價，死得更快。
品牌沒有往上走的空間，這才是真正的問題。
我觀察過很多創業者陷入同樣的局，他們以為自己的問題是「還不夠努力」或「還沒找到好的執行方法」，
但真正的問題是，他們從來沒有站到一個別人難以取代的位置上。
路易莎的問題，從來都不是咖啡好不好喝，是他們給消費者的理由，超商也給得了。
成本還在漲，售價卻動不了
咖啡豆這幾年的期貨價格，漲幅嚇人。
黃銘賢自己說過，這幾年咖啡豆期貨累計漲了接近四倍，
讓路易莎的業外收益直接轉虧 0.39 億元，把毛利幾乎吃光。
與此同時，基本工資每年調漲，店面租金跟著通膨走，直營店的折舊攤提也在增加。
但路易莎的品牌基因就是平價，成本一漲，他們被迫降價促銷試圖拉回客流，結果反而碰上原物料持續上漲，兩頭夾殺。
這就是為什麼 2024 年的財報那麼難看：
毛利率創了 46% 的歷史新高，漂亮得讓人誤以為生意很好，
但業外大虧、管銷費用暴增，稅後淨利最終只剩 0.95 億，比前一年少了將近四分之一。
咖啡本業撐不住下一個十年的成長，這件事路易莎比任何人都清楚。
所以他們要搶你的一整天
如果一個客人坐一個下午只花幾十元，那能不能讓他中午多點一份餐？
或者晚上跟朋友來吃一客 540 元的牛排？
這就是為什麼路易莎要撕掉「只有咖啡」的標籤。
一杯美式的客單是幾十元。
一個人吃一頓傑克兄弟的早午餐加飲料是 198 元起，晚餐點個牛排輕鬆超過 500 元。
這不只是品牌轉型，這是在同一個客人身上，把每次消費的金額往上拉。
我自己做過 31 間門市、管過 200 人的團隊，最清楚這種焦慮從哪裡來。
規模越大，你就越清楚感受到本業的天花板在哪裡。
那不是一條線，是一種越來越明顯的「悶」，每個月的數字都差不多，但每個月的成本都在漲。
你開始看向別的方向，覺得只要再開一條線，就能突破那個悶。
路易莎現在做的事，我看得懂。
但看得懂，不代表一定走得通。
我更想問的問題是：
如果當初定位就對了，他們還需要現在這麼拚命往外擴嗎？
這個問題，不只是路易莎的問題。
很多創業者在某個規模之後，都會碰到同樣的牆。
只是有些人用擴張來迴避它，有些人選擇停下來，重新想清楚自己究竟站在哪裡。
下一集直接看路易莎，同時管理 10 個品牌的背後邏輯：
這是集團化，還是資源分散？
他們說的「供應鏈共享」，真的能算得過來嗎？