馬來西亞零售實驗場
2026-04-07 · Simon 巫
從 Carrefour 到 AEON Big 再到 Lotus’s：這十年發生了什麼？
當年在馬來西亞，家樂福是一種象徵。
高端、進口、現代化。
你帶家人去家樂福，是一件有儀式感的事。
推著那台大推車，在冷氣充足的空間裡走來走去，後車廂裝滿東西開回家，
那是某一個世代，對「生活品質」的具體想像。
但今天，走進同樣的地點，你看到的是 AEON Big 或 Lotus’s。
招牌換了，老闆換了，命運卻截然不同。
作為一個在馬來西亞，做了快十年餐飲的人，我一直在想同一個問題：
為什麼同樣的空間、同樣的貨架，換了人來經營，結果差那麼多？
這背後有 3 件事值得拆解來看。
量販店的黃昏：太大，是一種病
家樂福在馬來西亞失敗，有一個核心原因：
它太大了。
在吉隆坡，去一趟大型量販店，光是塞車加上找停車位，來回可能要兩個小時。
當家樂福還在推廣，「週末一次大採購」這個邏輯的時候，
馬來西亞的家庭結構已經在悄悄改變。
核心家庭變小了。雙薪家庭變多了。時間成本變高了。
AEON Big 接手之後，試圖用「日式管理」來修正這個問題。
他們確實帶來了更精準的陳列邏輯、更嚴格的品質控管，
在某些門市引進了日式生鮮區，新鮮度和陳列明顯比家樂福好，也嘗試引進更多本地品牌和清真認證的商品。
但他們做對了產品，卻做錯了場景。
他們把重心放在「貨架上的東西」，沒有放在「走進這個空間的感受」。
日本人太認真做零售了，認真到忘記馬來西亞人來這裡，有一半是為了出門透透氣。
消費者要的不只是便宜，也不只是品質。他們要的是一個值得去的理由。
這個問題，我在幫台灣品牌評估馬來西亞市場的時候，幾乎每次都會碰到。
產品沒問題，定價沒問題，通路沒問題，但就是感覺哪裡不對。
通常都是「場景」沒對。
你帶來了好東西，但你沒有讓消費者有一個值得走進來的理由。
一隻讓巨人害怕的螞蟻
當家樂福節節敗退的同時，馬來西亞誕生了一個，
讓所有跨國零售巨頭，都開始坐立不安的對手：
99 Speedmart
如果你在台灣生活，你其實認識一個，用同樣邏輯打贏大賣場的品牌：
全聯
全聯的打法跟 99 Speedmart 高度相似：
社區選址、品項精簡、價格便宜、讓你不需要開車。
但 99 Speedmart 更狂。
全聯在台灣大約 1,100 間門市，99 Speedmart 在人口相近的馬來西亞，開了超過 2,000 間。
它的目標不只是讓你「方便去」，是讓你「根本不需要考慮要去哪」，因為它就在你家樓下。
它的邏輯跟家樂福完全相反。
家樂福：
大店、郊區、品項超過一萬種、需要停車場。
99 Speedmart：
小店、社區門口、只賣最暢銷的那幾百種、沒停車場也完全沒關係。
它不跟你比誰的商品更齊全，不跟你比誰的採購成本更低。
它只做一件事：離你更近。
當你下班回家，只想買一瓶醬油、一袋米、兩條牙膏，你不會開車去家樂福。
你會走進那間，走路三分鐘就到的 99 Speedmart。
就這樣，一個社區一個社區，99 Speedmart ，把家樂福的日常客流慢慢帶走了。
我一直覺得 99 Speedmart 的創辦人李添華，是一個被嚴重低估的創業者。
他從 1987 年在巴生開了一間傳統雜貨店，一路把它做成了馬來西亞最大的迷你超市連鎖，超過 2,000 間門市，
2024 年在吉隆坡證交所掛牌上市，市值超過百億馬幣。
他靠的不是資本，不是技術，不是什麼跨國背景。
他靠的是一個極其簡單的洞察：
人懶。人不想走太遠。
我第一次認真研究 99 Speedmart，是在自己展店遇到瓶頸的時候。
那時候我在想一個問題：
為什麼有些店面地點看起來很好，但客流就是起不來？
後來我發現，問題不在地點，在習慣。
消費者不會為了一間新的店，改變自己的移動路線，
除非那間店，剛好就在他們每天必經的地方。
李添華把這件事做到了極致。
他不是在找好地點，他是在找人的習慣路徑，然後把店開在那條路上。
這個洞察，我後來也用在 Mr. Wu 的選址邏輯裡。
有時候，打敗巨人的不是另一個更大的巨人，是無處不在的「螞蟻」。
Lotus’s：為什麼它接手之後，感覺活了？
Tesco 在馬來西亞撐了很多年，最後還是撐不住，把資產賣給了 CP 集團。
Tesco 改名成 Lotus’s，接著一件奇怪的事發生了。
它感覺變得更有活力了。
為什麼？
CP 集團接手之後，做了三件 Tesco 沒有做過的事。
第一件，他們把自己的食物賣進來了。
你在 Lotus’s 買到的雞肉、冷凍食品、熟食，很多是 CP 集團，旗下卜蜂食品自己的農場和工廠生產的。
卜蜂食品是全球最大的飼料生產商之一，同時也是全球前三大禽肉生產商。
他們賣給你的每一塊錢，利潤都比 Tesco 時代高，因為中間那段供應鏈是自己的。
第二件，他們把你的手機號碼要走了。
CP 集團接手後，在泰國和馬來西亞，同步推出了新的會員 App 和積點系統。
你在馬來西亞 Lotus’s 的每一筆消費，都進入了同一個資料庫。
他們在建一個關於你的消費輪廓，讓下一次的促銷更準，讓你更難離開。
這個生態系在泰國更完整——
7-Eleven、Makro、TrueMove 電信，全部積同一個點，你的早餐到晚餐到手機帳單，全在同一個大腦裡。
馬來西亞的版本相對單薄。
7-Eleven 在馬來西亞不屬於 CP 集團，生態閉環還沒那麼緊。
但方向是一樣的，而且在持續整合。
第三件，也是最重要的一件：
他們從來沒有想靠賣東西賺主要的錢。
量販店是引流工具，外面那一圈租客付的租金，才是最穩定的現金流。
Tesco 是零售商。Lotus’s 是「房東」。
這兩個角色，差別很大。
從這十年，我看到了什麼
我在馬來西亞做餐飲的這幾年，親眼看著這場零售大洗牌發生。
從這個位置看出去，馬來西亞這個市場有一個很特別的地方。
它同時存在三種消費邏輯：
馬來人的社群採購習慣、華人的性價比敏感度、印度裔對特定食材的堅持。
你要在同一個貨架上同時取悅這三種人，同時還要跟傳統市場、雜貨店、電商平台搶客流。
這三種消費邏輯並存，是我在馬來西亞做生意最深的體會之一。
它意味著你不能只做一種客人的生意。
你的選址、你的菜單、你的行銷語言，都需要對這三種邏輯有不同的回應。
這也是我在幫台灣品牌規劃進入馬來西亞的時候，
其中一件會問的事：
你打算先做哪一種客人？
因為做對了第一種，才有機會慢慢擴展到其他兩種。
家樂福帶著一套「法國地圖」進來，想在這裡找到出路。
它找不到，
因為這裡，根本沒有法國地圖上畫的那條路。
下一篇，我想替家樂福說一句公道話
聊了這麼久家樂福的失敗，我想在下一篇，探討一個更有趣的問題。
家樂福這幾年一邊撤退，一邊做了一件很少人注意到的事。
它把賣掉亞洲資產換來的現金，重新投進了歐洲和拉丁美洲。
2023 年，家樂福的全球營收是 940 億歐元，比十年前還高。
一個「失敗」的企業，營收怎麼還在成長？
這到底是真的敗逃，還是這家跨國巨頭，正在進行一場更深謀遠慮的戰略套現？