綠色巨獸登台：Grab背後的大老闆是誰？

2026-03-26 · Simon 巫

一場「左手打右手」的資本羅生門，從 2018 年就開始布局了

Uber 持有 Grab 13.71% 股份這件事，很多人已經知道了。

但很少人知道這個股份是怎麼來的。

這個故事從 2018 年說起，那一年 Uber 在東南亞打輸了一場仗。

打開 Grab 在那斯達克的持股申報資料，會看到一個熟悉的名字：Uber

持有 Grab 約 13.71% 的股份，是目前最大的單一法人股東。

所以台灣未來的外送市場，表面上是「Uber Eats 對決 Grab」。

但 Uber 同時又是 Grab 的最大股東。

這局，到底算誰贏？

Uber 怎麼變成 Grab 的大股東的？

Uber 曾經在東南亞，跟 Grab 打了一場慘烈的燒錢大戰。

兩家公司在馬來西亞、印尼、越南、泰國同時開打，補貼司機、補貼乘客，誰都不肯先退。

最後 Uber 撐不住了，決定停損離場。

停損的條件是：

把整個東南亞業務打包賣給 Grab，換回 Grab 當時約 27.5% 的股份。

輸了一場仗，但換來了對手的股票。

Grab 經歷了多輪融資和上市，持股比例被稀釋，Uber 手上的股份慢慢降到現在 13.71%。

但第一大股東的位置，一直沒有動搖過。

從 2018 年那一天開始，Uber 和 Grab 就不再是純粹的競爭對手了。

他們是利益部分重疊的兩家公司，在不同的市場扮演不同的角色。

在台灣街頭廝殺的同時，在華爾街的財報上，他們是坐在同一邊的。

Uber 能不能透過股份「遙控」Grab？

這可能是台灣公平交易委員會，接下來審查此案的重點：

兩家在台灣正面競爭的平台，背後有一方是另一方的最大股東。

他們之間會不會出現「聯合定價」的默契？外送費會不會悄悄往上漲？競爭會不會只是表演？

但如果去研究 Grab 的股權設計，會發現陳炳耀（Anthony Tan）早就把這道門關死了。

Grab 在美國上市時，採用了科技業常見的「同股不同權」制度。

創辦人手上握有「超級投票權股」，每一股的投票權，遠遠大於一般股東持有的普通股。

陳炳耀的實際持股比例約 3.7%。

但他一個人掌握的投票權，將近全公司的 60%。

這套設計，祖克柏在 Facebook 上市時用過。

他持股比例不高，但投票權讓他一個人可以否決任何大股東的提案。

陳炳耀用的是同一套邏輯，只是他面對的資本更複雜：

軟銀（SoftBank）、豐田汽車（Toyota）、Uber，每一個都是能改變公司方向的重量級股東。

但在 Grab 的董事會裡，這些都不重要。

陳炳耀說了算。

這套設計，是防禦，也是野心

我在馬來西亞做了將近10 年生意，看過很多創辦人在融資之後慢慢失去公司。

不是被騙走的，是一輪一輪被稀釋掉的。

每一次融資都有充分的理由，每一次讓步都看起來合理。

然後有一天回頭，發現自己在自己創辦的公司裡，已經沒有辦法做真正重要的決定了。

陳炳耀顯然很早就想清楚了這件事。

同股不同權這件事，在台灣和香港的投資人圈子裡一直有爭議。

反對的人說：

這讓小股東完全沒有制衡能力，創辦人可以不顧股東意見一意孤行。

支持的人說：

正是因為有這層保護，創辦人才能不被短視的資本市場綁架，做真正長期的決策。

而就在這篇文章發布的幾天前，Grab 股東大會以 85.9% 的贊成票，剛通過了一項決議：

把 B 類股的投票權從每股 45 票，直接翻倍到 90 票。

陳炳耀的投票權，即將從 60% 推進到接近 75%。

他不只在守住控制權，他還在主動強化它。

陳炳耀在 2012 年，跟共同創辦人陳慧玲（Tan Hooi Ling），在馬來西亞創辦 Grab，

兩人都是哈佛商學院 MBA 校友，從解決「計程車治安問題」的需求出發，

一路把公司做到東南亞八個市場、市佔率超過 55%，去年交出 2.68 億美元的創紀錄年度獲利。

這個結果，跟他從一開始就沒有讓資本稀釋掉自己的決策權，是有直接關係的。

一個持股只有 3.7% 的創辦人，怎麼在軟銀、豐田、Uber 的包圍下，

把整間公司的方向緊緊握在自己手裡，而且還在持續加固？

這個問題的答案，要從他 2012 年在吉隆坡做的第一個決定說起。

很多人創業，把精力放在怎麼做得更努力。

陳炳耀的故事讓我想到另一個問題：

在努力之前，你有沒有先把系統設計好？

他用 3.7% 的持股掌控一間市值百億美元的公司，靠的不是比別人更拼，是在上市之前就想清楚了一件事，

資本可以進來，但方向盤要留在自己手裡。

規模越大，這個設計就越值錢。

回到台灣的這局

Grab 買下台灣 foodpanda，是陳炳耀第一次踏出東南亞。

台灣有 2,300 萬人口、對行動服務需求極高、foodpanda 已經在 21 個城市建好了外送網絡，

使用滲透率卻只有 10%，代表還有大量尚未開發的市場空間。

這個判斷，是他自己做的。

不是 Uber 推的，也不是軟銀要求的。

但這才是這筆交易真正複雜的地方。

Grab 在台灣跟 Uber Eats 搶訂單，

搶贏了，Uber 的股價還是會受益。

搶輸了，Uber 的外送業務在台灣繼續擴張。

不管哪個結果，Uber 都不算輸。

做生意做到這個層次，已經不是在打仗了。

是在設計一個，讓自己永遠站在有利位置的系統。

這跟陳炳耀鎖住投票權是同一個邏輯，

真正懂商業的人，在局開始之前，就已經把結果設計好了。

最後

如果你是台灣公平交易委員會的委員。

你知道 Uber 是 Grab 的最大股東，持股近 14%。

你知道台灣未來的外送市場，將由 Uber Eats 和 Grab 兩家瓜分。

你知道同股不同權的設計，讓 Uber 在 Grab 的決策上幾乎沒有實質影響力。

你會讓這筆交易直接過關？

還是會要求附加特定條款，例如資訊隔離、定價獨立審查、或是限制雙方高層的接觸？

這道題，目前沒有標準答案。

但台灣公平會怎麼回答，會影響未來每一筆類似性質的跨國平台收購案，要怎麼被審查。