全球近九成筆電喇叭是他做的，2002 年他卻決定把資源撤掉

2026-08-28 · Simon 巫

廖祿立算出手機開發案的成功率是筆電兩倍多，於是放掉一門全球市占近九成的生意；六年後金融海嘯來了，接著連摩托羅拉、諾基亞這些大客戶都一個一個消失

如果你手上有一門生意，全球市占接近九成，你會怎麼做？

正常的答案應該是：

繼續做。

守住客戶。

擴張產線。

甚至想辦法把剩下那一成也吃下來。

2002 年，台中有一家公司卻做了相反的決定。

它把資源，從一門全球市占接近九成的生意裡面，慢慢往外撤。

不是因為那門生意虧錢。

不是因為客戶不要了。

也不是因為競爭對手把它打下來。

是董事長看了一組數字之後，自己決定要離開。

那家公司叫美律實業。

1975 年成立，總部在台中南屯，股票代號 2439。

它做的是你平常幾乎看不到的東西：

聲學元件。

耳機裡面的發聲單體、手機裡面的喇叭、麥克風、受話器。

你買耳機的時候，會挑 Bose、會挑 Sony、會挑其他你認識的牌子。

但真正把電流變成你耳朵聽到的聲音，

裡面那一小組零件通常不會寫是誰做的。

美律就在那一層。

後來 Bose 的耳機生意，也成了它很重要的一塊。

但美律走到耳機這一步，中間不是一路押對。

它曾經主動放掉市佔九成的生意。

後來，又差一點被另一個產業拖下去。

他把一條市占近九成的市場放掉

美律不是靠耳機起家的。2000 年前後，公司最大的一塊生意，是筆記型電腦裡面的喇叭。那時候筆電正在快速普及。

幾乎每一台筆電裡，都需要一組體積很小的喇叭。空間很小，聲音又不能太差。

這就是美律擅長的東西。

當時全球筆電喇叭市場，接近九成是由美律供應。

九成是什麼概念？

如果全世界同時有十台筆電出貨，裡面可能有八、九台，喇叭都跟這家台中的公司有關。

這已經不是「生意做得不錯」。

是幾乎把一個市場吃下來了。

但當時的董事長廖祿立，看到的不是市占率。

他去看研發部門另外一個數字。

美律的生意不是產品做出來之後，客戶會自己上門買。

聲學零件通常要先參與進到客戶的新產品開發案。

客戶準備做一款新筆電、一款新手機，會找幾家供應商一起開發。

工程師要投入時間。

要做樣品。

要修改。

要測試。

最後客戶才決定到底用哪一家。

所以每一次開發案，前面都要先投入成本。

問題是：

投入十次，最後有幾次真的會變成訂單？

廖祿立去算這件事。

筆電喇叭這邊，大約一百個開發案，最後二十六個才真正拿得到訂單。

成功率大約 26%。

手機這邊，一百個開發案，大約六十六個最後能變成訂單。

66%。

差距不是一點點。

是一邊做四次，大概成功一次。

另外一邊做三次，大概可以成功兩次。

所以他看的問題不是：

「現在誰賣得比較多？」

反而是：

「我們的工程師花同樣的時間，放在哪一邊，比較容易做成生意？」

算完之後，答案很清楚。

手機。

問題也跟著來了。

因為那時候美律在筆電喇叭的市占，已經接近九成。

手機卻還沒有。

一邊是已經握在手上的市場。

一邊是還在成長，卻還不知道最後會變成多大的市場。

廖祿立最後選了手機。

開始把研發、人力、資源，往手機聲學元件移動。

這個決定最難的地方，

不是算術。

26 跟 66，誰都看得懂。

真正難的，是當數字告訴你：

「你手上最成功的東西，未必是下一個最值得投資的地方。」

你敢不敢照著做。

接下來六年，他看起來算對了

後來手機市場真的起來了。

而且起來的速度比很多人原本想像得更快。

手機從單純打電話，開始可以傳簡訊、拍照、聽音樂、上網。

每增加一個功能，裡面的聲學需求也跟著增加。

一支手機裡，要有喇叭。

要有麥克風。

要有受話器。

後來還要處理更多聲音相關的功能。

美律就跟著手機市場一路往上長。

到了金融海嘯以前，廖祿立後來形容公司當時的營收結構：

「我們近九成的營收都來自手機。」

這很有意思。

2002 年，

他把公司從一個「市占近九成」的市場，

往外拉。

六年後，

公司卻又變成

「近九成營收來自手機」。

九成又出現了。

只是第一次，

九成代表的是市場地位。

第二次，

九成代表的是收入集中。

然後 2008 年來了。

訂單只剩三分之一

2008 年 9 月，雷曼兄弟倒閉。

金融海嘯往全世界擴散。

消費開始縮減。

企業開始砍庫存。

電子品牌也開始減少下單。

對美律來說，變化不是慢慢發生的。

從那年八月到十一月，大約三個月。

公司的訂單，掉到只剩原本的三分之一。

這種事情對製造業很麻煩。

因為訂單可以三個月少三分之二。

工廠卻不能承受得住這樣的壓力。

你原本準備好的廠房還在。

機器還在。

員工還在。

倉庫裡的材料還在。

固定成本也不會因為客戶少下單，自動跟著少三分之二。

廖祿立當時對外講得很輕鬆。

只有三個字：

「免驚啦！」

但公司裡面真正採取的做法，卻沒有那麼輕鬆。

他說：

「第一件事，就是所有的高階主管減薪 20％。」

高階主管先減薪。

先把公司的現金盡可能留久一點。

他後來形容當時最重要的事情，

叫做：

「要把氣拉長。」

他說：

「大家卡忍耐，把它拖過去，後面我們才會有機會。」

意思其實很直白。

沒有人知道金融海嘯多久會過去。

現在能做的，不是預測明年景氣。

要想辦法不要先死在今年。

最後，金融海嘯真的過去了。

可是後來回頭看，那一波反而還不是美律最麻煩的事情。

因為金融海嘯只是大家一起沒生意。

下一個問題是：

你的客戶還在不在。

海嘯過去之後，最大的客戶開始一個一個消失

2007 年，Apple 推出第一代 iPhone。

現在回頭看，大家都知道那是一個轉折點。

但站在當時，沒有人知道手機產業最後會被改成什麼樣子。

那時候全世界最有名的手機公司，

不是今天這幾家。

是 Motorola。

是 Nokia。

是 Sony Ericsson。

這些也都是美律當時的重要客戶。

問題是智慧型手機出現之後，整個產業開始重新洗牌。

不是少賣幾支手機而已。

是原本坐在桌上的人，開始一個一個離開市場。

2011 年，Google 宣布收購 Motorola Mobility。

同一年，Sony 宣布買下 Ericsson手上的合資公司股權，Sony Ericsson後來變成 Sony Mobile。

Nokia 的手機事業也一路衰退。

後來連手機業務都賣給了 Microsoft。

以前的大客戶，一個一個變了。

可是新的最大贏家 Apple，美律卻沒有在第一時間吃到最大的機會。

原因不只一個。

其中一個問題在麥克風。

當時微機電麥克風有關鍵專利掌握在美商樓氏電子手上。

授權條件對美律不是那麼有利。

另外，美律當時的自動化程度也還沒有跟上。

智慧型手機需要的量、品質、成本、一致性，都跟以前不一樣。

同一時間，中國的瑞聲科技也快速追上來，

搶走了不少訂單。

廖祿立後來談到這段落差，只講了一句：

「因此多花了一些時間。」

但這個「多花一些時間」，

對公司來說很貴。

到了 2011 年，美律的獲利，只剩下全盛時期大約三分之一。

這時候如果回頭看2002 年那個決定，會發現一件很有意思的事。

那個決定其實沒有錯。

手機市場真的比筆電喇叭更有機會。

開發案的成功率也真的比較高。

美律也真的靠手機高速成長了好幾年。

問題不是「手機看錯了」。

問題是：

它靠手機成長的同時，也高度依賴了那個年代最強的幾家手機公司。

產業沒有消失。

手機甚至比以前賣得更多。

但你原本服務的客戶，卻消失了。

這一次，他沒有 26 和 66 可以算

2002 年那次，廖祿立至少有兩個很清楚的數字。

26%。

66%。

筆電開發案跟手機開發案，

哪一個比較容易變成訂單，算得出來。

所以即使最後的答案很難接受，至少還有一個依據。

2011 年這一次，完全不一樣。

手機市場還在成長。

問題不是「要不要做手機」。

是：

以後誰會贏？

Apple 會不會一直這麼強？

Samsung 會長到多大？

中國手機品牌會不會起來？

Nokia 還能不能回來？

新的客戶願不願意用美律？

專利問題要多久才能解決？

自動化能力多久才能補上？

沒有人知道。

廖祿立後來說：

「不論如何，我只知道有一件事一定要做，就是分散。」

他還講了一句：

「如果你完全都不做，等於是把市場送給了對手。」

所以美律開始重新調整公司。

從 2008 年到 2012 年，大約四年的時間，公司把原本按照功能劃分的組織，

重新拆成三個事業處：

電聲、無線、電池模組。

每一塊有自己的業務、自己的研發、自己的損益。

簡單講，不要再讓整家公司只有一個地方可以賺錢。

同時，他們也開始重新決定：

什麼樣的產品值得美律繼續投入？

廖祿立後來講過一個標準：

「很講究技術、需要學習型組織才能做的產品，我們才去做，這包括高端的耳機。」

於是，高階耳機開始變成公司很重要的一條路。

後來，Bose 變成了重要客戶

耳機這門生意後來真的成長起來。

2014 年左右，娛樂產品已經大約占美律營收的一半。

到了 2017 年，比例接近七成。

其中一個重要客戶，就是 Bose。

Bose 有一個很多人應該看過的系列，

QuietComfort。

也就是 QC 系列。

2016 年，Bose 推出 QC35無線降噪耳罩式耳機。

後來成了市場上非常有代表性的降噪耳機。

外資分析師在 2018 年的報告裡，曾經提到美律的娛樂產品成長，主要來自 Bose，而 Bose 一家就占那塊業務六到七成左右。

美國海關的出貨紀錄，也能看到美律泰國廠長期出貨到 Bose在美國的配送體系。

所以如果你曾經戴過 Bose 的耳機，裡面那些你根本看不到的聲學零件，背後很可能有一家台中公司的參與。

但如果只看到這裡，很容易把故事寫成：

「美律成功轉型耳機。」

其實沒那麼簡單。

它比較像是：

先放掉一個九成。

再做出另外一個九成。

第二個九成出了問題之後，再逼自己不要有第三次九成。

算得出來的決定，和算不出來的決定

多數人看到的，是一家搭上耳機市場成長的零件公司。

我看到的，是同一個人在兩種完全不同的情況下做決定。

2002 年，他手上有數字。

26。66。

這種決定的難處，其實不是不知道答案。

是答案可能跟你的感覺完全相反。

一門全球市占已經接近九成的生意，正常人都會想守住。

可是當投入同樣的研發資源，另外一個市場變成訂單的機率是你的兩倍多，數字已經在告訴你：

下一個成長點可能不在這裡。

這種時候，真正難的不是分析。

是你敢不敢對已經成功的東西動手。

到了 2011 年，情況剛好反過來。

這一次，根本沒有可以算出答案的數字。

你不知道 Apple最後會多大。

不知道哪一家手機廠會留下來。

不知道新的聲學技術會往哪裡走。

不知道下一個十年，人們會把聲音放進什麼裝置裡。

手機？

耳機？

汽車？

穿戴裝置？

沒有人知道。

如果這時候還硬要找一個數字，告訴自己：

「我們分析之後，未來一定是這樣。」

那個數字很可能只是拿來讓自己安心的。

所以廖祿立換了一種做法。

不知道哪一條路一定會贏，那就不要讓整家公司只剩一條路。

分散。

拆開。

讓幾個事業各自長。

這裡其實有一個問題，每個做生意的人都可以拿回去問自己：

你現在手上那個決定，到底是算得出來的，還是算不出來的？

這兩種事情不能用同一種方法做。算得出來的事情，你不去算，每天只講：

「我覺得。」

那是偷懶。

算不出來的事情，

你硬塞一堆預測、模型、報表，最後弄出一個小數點後兩位的答案，那也不代表你真的知道未來。

只是看起來比較專業。

最難的地方是：

這兩種決定坐在會議室裡看起來一模一樣。

都有報表。

都有簡報。

都有數字。

最後都會有人說：

「我們分析過了。」

但真正的差別是，有些數字真的能幫你做決定。

有些數字，最多只能告訴你：

現在還不知道。

他前後碰過的兩個九成

第一個九成，是全球筆電喇叭的市占率。

他主動放掉。

第二個九成，是公司接近九成的營收來自手機。

這一次，市場替他證明了另一件事：

做得太成功，有時候也會變成風險。

因為當一家公司所有的客戶、人才、資源，都慢慢集中到同一個地方，那個地方一旦出事，你連轉身都會很慢。

所以我覺得美律真正值得看的，不是它後來做進 Bose。

是它曾經兩次被「九成」包圍，卻沒有把九成當成永遠的答案。

下次你戴上耳機，裡面那顆你看不到的發聲單體，背後可能就是這家公司。

它活到今天，不是因為每一次都猜對未來。

是它知道：

今天最賺錢的東西，

不一定是明天最該守住的東西。