東西賣得比很多五金行還便宜，毛利率卻有 47.5%

2026-09-20 · Simon 巫

它花了九年才開到 100 家，後來光馬來西亞與汶萊的集團網絡就超過 1,500 家；同一套生意又一路複製到全球 6,000 多家

如果你在台灣沒逛過 MR.DIY，可以先把它想成「振宇五金＋小北百貨」。

你本來只是去買一條延長線。

走進去之後，旁邊還有收納盒、雨傘、文具、廚房用品、汽車用品、手機充電線。

振宇本來就從工具、五金一路賣到家庭用品；小北則直接把自己定位成「生活百貨、五金專賣」。

MR.DIY 大概就在這兩種店的中間，再把品項拉得更廣。

而且大部分東西都不貴。

我自己在馬來西亞開餐廳，店裡臨時少一些五金用品，第一個想到的通常也是它。

所以以前我一直把它理解成：

「一間開得到處都是的平價五金百貨。」

直到我看到它 2025 年的毛利率。

47.5%。

我第一個反應是：

東西賣得這麼便宜，到底怎麼做到這個毛利？

然後我又看到第二件事。

這家公司 2005 年才開第一家店。

今天 MR.DIY 官方公布的全球門市數，已經超過 6,000 家。

這時候問題就不只是毛利率了。

一間原本看起來像平價五金百貨的店，中間到底做對了什麼，可以一路複製到全世界？

更後來我才發現，連「五金行」這個理解本身，都不太對。

因為 MR.DIY 的五金商品，其實只佔它營收不到兩成。

第一家店營業了四年，他都還在做股票經紀

MR.DIY 第一家店在 2005 年 7 月開幕，地點在吉隆坡 Jalan Tuanku Abdul Rahman。

創辦人陳有欽不是零售業出身，他在馬來亞大學念物理，畢業後先當工程師。

1997 年又轉去證券公司當股票經紀，一路做到 2009 年。

也就是說，MR.DIY 已經開了四年，他都還保留著原本的工作。

我覺得這個細節很重要。

因為今天回頭看一間全球 6000 多家門市的公司，

很容易把故事解讀成：

創辦人很早就看見巨大機會，所以義無反顧投入。

但真實世界通常沒有那麼漂亮。

2005 年開第一家店的時候，這大概也只是一門還在驗證的生意。

而且前面真的沒有開得特別快。

2005 年，第一家。

2014 年，第 100 家。

真正誇張的速度，是第 100 家以後才開始的。

第一個改變，不是商品，是店開在哪裡

第一間 MR.DIY 是路邊店。

對一個還沒什麼知名度的品牌來說，路邊店有一個很現實的問題：

客人要自己找，你要讓大家知道你在哪裡，還要慢慢養成「缺東西就來找你」的習慣。

2009 年，MR.DIY 做了一個後來很重要的改變。

它進了 AEON 購物商場，第一間開在雪蘭莪的 AEON Taman Equine。

2010 年，又進了 Tesco。

後來 Giant、AEON BIG 等大型零售通路，也陸續出現 MR.DIY。

這件事表面上只是換一個店址。

其實差很多。

路邊店的人流，你要自己養。

商場跟大賣場的人流，別人已經養好了。

客人本來就要去 AEON 買菜、吃飯、逛街，MR.DIY 只需要出現在他一定會經過的位置。

所以它早期的成長，不是先把品牌做得很大，再讓大家專程來。

反而比較像：

先去別人已經有人流的地方。

借別人的人，來養自己的品牌。

等你看過那個黃色招牌十次、二十次、五十次以後，「缺東西去 MR.DIY」才慢慢變成一種習慣。

但如果故事只有這樣，它還只是一家很會展店的零售商。

真正有意思的事情，接下來發生在貨架上。

貨架上商品的轉變

2020 年，MR.DIY 的白牌與自有品牌商品，

只佔銷售額 17.2%。

換句話說，八成以上的生意，賣的還是第三方品牌。

一年後，變成 38.7%。

2022 年，43.5%。

2023 年，已經來到 49%。

幾乎一半。

到了 2024 年，這個比例仍然維持在接近五成。

這件事比「又開了幾百家店」更值得看。

因為你賣別人的商品，跟你賣自己的商品，其實是兩門不太一樣的生意。

賣別人的東西，

店是你的。

客人是你帶來的。

貨架也是你的。

但商品卻不是。

對方漲價，你得面對。

對方缺貨，你得面對。

產品規格、品牌、成本，很多事情也不是你決定。

可是當貨架上的東西慢慢變成自己的，你的角色就開始轉變了。

你不再只是：

「幫別人把商品賣掉的人。」

你可以開始決定：

這個貨架上到底要出現什麼。

到了 2023 年，MR.DIY 的白牌與自有品牌商品已經超過一萬個品項。

這時候它累積的，就不只是店，是整條龐大的供應鏈。

八百多家供應商，最大的一家連 5% 都不到

MR.DIY 2020 年上市時的招股書，還有一個我覺得很重要的數字。

當時它已經向超過 800 家供應商進貨。

而且從 2017 年到 2020 年上半年，最大的一家供應商，占總採購金額都不到 5%。

這個數字真正重要的地方，不是「供應商很多」。

是沒有一家公司可以輕易「卡」住它。

今天 A 不做，市場上還有 B、C、D。

再加上你的採購量已經夠大，談價格時，誰比較有籌碼就開始改變了。

所以 MR.DIY 後來做的事情，其實是一層一層往上走。

一開始掌握的是店，後來掌握人流，再來掌握貨架，最後開始掌握商品本身。

東西賣很便宜，毛利率卻從 41% 做到 47.5%

2025 年，馬來西亞上市公司MR D.I.Y. Group (M) Berhad 的全年營收約 49.5 億令吉（約台幣 400 億）。

稅後淨利約 6.33 億令吉（約台幣 53 億）。

毛利率：

47.5%。

前一年是 45.8%。

2021 年則只有 41.3%。

放在一間以「Always Low Prices」（總是保持低價）為口號的零售商身上，47.5% 還是很值得看。

MR.DIY 的自有品牌比例上升，的確跟毛利率上升發生在同一段時間。

但不能因此直接說：

「毛利率變高，就是因為自有品牌。」

2025 年公司自己解釋得很清楚：

馬幣升值，讓人民幣與美元計價的平均庫存成本下降，也是當年毛利率改善的重要原因。

比較準確的說法是：

自有品牌、採購規模、商品組合、匯率，一起決定了它最後的毛利。

但至少有一件事情很清楚，MR.DIY 的便宜，不是單純靠自己少賺。

很多老闆做便宜，是原本賺 30 塊，現在只賺 10 塊。

MR.DIY 做的事情比較接近：

我要想辦法把供應鏈、採購和商品結構做到極致，即使售價只有 10 塊，這 10 塊還是一門可以成立的生意。

看起來都叫便宜，底層架構卻完全不一樣。

更妙的是，它最大的生意根本不是五金

這是我第一次看到時，

最意外的一個數字。

2024 年，MR.DIY 的商品銷售裡：

家用與家飾，占 35.3%。

五金只有 17.9%。

電器 11.6%。

其他品類再把剩下的補起來。

也就是說，一家名字裡面有 DIY、第一家店也是從五金起家的公司，現在真正最大的生意，已經不是五金了。

這時候我才開始理解，為什麼我自己每次去MR.DIY 都會發生同一件事。

我們餐廳可能只是少一條延長線。

我進去找延長線。

路上看到電池。

旁邊有收納盒。

再過去看到清潔用品。

某個東西突然讓你想到：

「餐廳好像也用得到。」

然後就一起拿了。

我本來是為了一個非常明確的需求走進去。

但真正結帳時，手上的東西常常不只那一樣。

當然，我不能因為自己的購物習慣，就說剩下那八成營收全部都是「順便買」。

很多客人本來就是為了生活用品去的，但這讓我看到它這個模型很漂亮的一個地方：

一個明確需求負責把你帶進門。

進去之後，整間店開始接手。

它把幾萬個低頻需求，疊成一個高頻入口

螺絲不是高頻商品。

雨刷不是。

掛鉤不是。

收納盒不是。

雨傘、充電線、廚房用品、文具，你都不會天天買。

但 MR.DIY 一間標準店，現在平均可以放大約 18,000 種商品。

這就產生一個很有意思的效果。

你這個月不用買螺絲，但可能需要燈泡。

下個月不是燈泡，可能是雨刷。

再下一次，是孩子突然缺文具。

單一商品低頻，不代表整間店低頻。

它把幾萬個「偶爾才需要一次」的需求，

全部疊在同一個屋頂下面。

最後形成一個：

「反正家裡缺小東西，先去那裡看」的入口。

我覺得這才是 MR.DIY 最值得看的地方。

它不是找到了一個每天都要買的超級商品。

它是把一大堆低頻商品，組成了一間可以反覆去的店。

單間店兩年左右回本

對連鎖來說，真正決定你能不能一直開，不只是這間店有沒有賺錢，還有你投進去的錢，要多久才能回來？

MR.DIY 過去幾年的年報反覆提到，新門市的投資回收期，整體目標一直維持在兩年以內。

這個數字一放進來，前面那個「100 家之後為什麼突然變快」，就開始比較容易理解。

一間店把錢賺回來，現金再去開下一間，下一間再產生新的現金。

同時，店越多，採購量越大。

採購量越大，商品成本與供應鏈效率又有機會繼續改善。

這才開始形成真正的循環：

更多店 → 更多交易 → 更大的採購規模 → 更強的供應鏈與商品控制 → 更好的店模型 → 再開更多店。

店數只是最後看到的結果。

真正重要的是，後面那個循環開始跑了。

複製成長到全球 6000 家門市

這也是我這次重新查資料時，差點寫錯的一件事。

2025 年底，馬來西亞上市公司MR D.I.Y. Group (M) Berhad 公布的集團門市網絡是 1,556 家，分布在馬來西亞與汶萊。

但這個數字，不是 MR.DIY 全球門市數。

因為泰國、印尼、菲律賓等市場，很多都在不同的公司體系裡。

2025 年底，泰國 MR.DIY 有 1,127 家。

印尼有 1,226 家。

菲律賓則在 2026 年 5 月，正式開出第 1,000 家。

MR.DIY 官方現在公布的全球版圖，已經是 6,000 多家。

所以你看到「MR.DIY 有多少家店」時，不能只拿馬來西亞上市公司的財報去加。

那其實是不同的帳。

例如印尼的 PT Daya Intiguna Yasa，已經在印尼上市。

泰國的 MR D.I.Y. Holding (Thailand)，也是另一家上市公司。

從 MR.DIY 馬來西亞公司的關係人文件可以看到，泰國、印尼、菲律賓、新加坡、柬埔寨等市場，背後還有另一個國際控股體系 MDIH。

這件事反而讓我覺得故事變得更有意思。

因為 MR.DIY 後來複製出去的，根本不只是一間店。

它把商品結構、供應鏈、低價策略、選址、店型，一路複製到不同國家。

然後大到某一個程度，連不同市場都可以成長成各自的公司。

它真正做大的，不是一千多間五金行，是一套可以跨國複製的零售系統。

長大之後，它又開始走回路邊

前面寫到，MR.DIY 早期靠進AEON、Tesco 商場這些地方，借別人的人流成長。

但後來，它又開始增加更多街邊、獨立店。

這聽起來像回到原點。

其實不是。

2005 年那間路邊店，沒有人知道 MR.DIY 是誰。

今天再把一個黃色招牌掛在路邊，很多人不用看到店裡，就知道裡面賣什麼。

第一次開路邊店：

你在等人認識你。

二十年後再開路邊店：

品牌本身已經可以自帶人流。

以前它借商場的人。

後來，它自己開始變成人流的磁鐵。

看起來都是路邊店，但已經是兩門完全不同的生意。

開到這個密度之後，它自己也開始踩煞車

MR.DIY 現在也走到另一個階段了。

2025 年，馬來西亞上市公司的營收還是成長 6.5%，淨利成長 11.2%。

但到了 2026 年，公司的新店目標改成大約 155 家，而且特別強調要更嚴格挑選店址、看長期經濟效益。

它現在問的問題，已經跟十年前不同。

以前最重要的是：

怎麼更快複製？

現在慢慢變成：

這麼多店開完以後，每一間怎麼更有效率？

這是很多連鎖做到一定規模後，遲早都要面對的下一題。

MR.DIY 根本不是一個「便宜五金」的故事

如果只看表面，這個案例很容易得到一個很危險的答案：

「所以零售就是東西多一點，賣便宜一點。」

完全不是。

真正值得看的，是這家公司二十年來，一層一層把什麼東西拿到自己手上。

一開始，它只有一間店。

後來進商場，

拿到人流。

店越來越多，拿到採購規模。

採購規模夠大，開始提高自有商品比例。

再往前，連商品、貨架與供應鏈的控制權都增加。

最後，這整套東西還能被複製到不同國家。

所以它真正變大的過程是：

每長大一次，它手上掌握的東西都比以前更多。

這件事我覺得比店家數重要很多。

因為很多公司的營收也在成長，員工變多，店變多，規模變大。

可是仔細往下看，自己真正掌握的東西沒有增加。

流量是平台的。

商品是供應商的。

品牌是別人的。

客人是商場帶來的。

價格別人決定。

結果規模越大，只是管理更多不屬於自己的東西。

MR.DIY 這個故事最後真正讓我想到的，反而是一個很簡單的問題：

你的生意每長大一倍，你手上真正多了什麼？

只是多一點營收？

還是多了一個品牌、一群自己的客戶、一套供應鏈、自己的商品、自己的通路、自己的資料，或者某個別人拿不走的東西？

如果什麼都沒有，那個成長可能只是變大。

還不一定叫累積。