Uber 想花 300 億買 foodpanda 台灣，被公平會擋下，最後付了 82 億分手費

2026-09-12 · Simon 巫

不到兩年後，Grab 出價接手；同一時間，Uber 反過來對 foodpanda 母公司發出全面收購要約。

2024 年 12 月 25 日，台灣公平會擋下了一樁併購。

Uber 原本準備用 9.5 億美元現金，買下 foodpanda 台灣。

換成新台幣，大約三百億上下。

案子沒過。

三個月後，Uber 決定不再上訴，終止交易。

按照原本的合約，它必須支付 2.5 億美元的分手費。

換成新台幣，大約 82 億。

一家公司什麼都沒有買到，先付掉了 82 億。

結果一年後，foodpanda 台灣又找到了一個新買家。

2026 年 3 月，Grab 宣布用 6 億美元現金收購 foodpanda 台灣。

比 Uber 當初出的 9.5 億美元，少了三成多。

事情到這裡已經夠有意思了。

但四個月後，又發生了一件更有意思的事。

Uber 宣布，要收購 foodpanda背後的母公司 Delivery Hero。

這一次不是買台灣業務了。

是準備把整間母公司買下來。

公平會當年擋的，其實不是 Uber

2024 年公平會否准 Uber Eats 與foodpanda 台灣合併時，理由寫得很清楚。

兩家合併之後，在台灣餐飲外送平台市場的市占會超過九成。

更重要的是，foodpanda原本就是 Uber Eats 最主要的競爭壓力。

一旦這個競爭者消失，公平會認為 Uber Eats 會更有誘因提高消費者價格，也更有誘因提高對餐飲業者的抽成。

注意。

這不是在說 Uber 是壞人。

公平會也不是在判斷一家公司的品德。

它判斷的是一個市場結構：

當你的客戶沒有第二個地方可以去，價格往上走的誘因就會變大。

這件事跟誰當老闆沒有太大關係。

換任何一家公司坐到那個位置，都會面對一樣的經濟誘因。

這一次沒有合成一家，問題反而變得更繞

2026 年 3 月，Grab 出價 6 億美元收購 foodpanda 台灣。

所以表面上看，跟兩年前不一樣。

如果交易完成，台灣市場原則上還是兩個主要平台。

一邊是 Uber Eats。

另一邊是 Grab 接手的 foodpanda。

公平會自己也把這個市場稱為「雙占」。

問題出在：

Uber 本身就是 Grab 的股東。

公平會 7 月公布的資料裡，Uber 持有 Grab 約13% 股份、3.7% 表決權。

更巧的是，Uber 同時又正在收購 Delivery Hero。

也就是 foodpanda 現在的母公司。

於是整張關係圖變得很奇怪。

Grab 要買 foodpanda 台灣。

Uber 是 Grab 的股東。

Uber Eats 又是 Grab未來在台灣最主要的競爭者。

而 Uber 同時正在對foodpanda 的母公司提出全面收購。

2026 年 7 月 6 日，Uber 執行長 Dara Khosrowshahi也辭去了 Grab 的董事席位。

Grab 特別強調，Uber 在 Grab 的經濟利益並沒有因為這次董事變動而改變。

所以公平會這一次真正要看的，不只是：

「Grab 買 foodpanda 之後，還剩幾家公司？」

更要看：

這些股權連結，會不會影響兩家公司真正互相競爭的意願。

公平會已經把審查延長到 2026 年 10 月 27 日。

結果還沒有出來。

我也不預測。

把鏡頭轉到馬來西亞，圖又長得不一樣

2026 年 7 月 16 日，Uber 正式宣布對 Delivery Hero 提出全面收購要約。

每股 41.5 歐元。

整間公司的股權價值大約 148 億美元。

Delivery Hero 原本遍布全球的業務，不是全部一起交給 Uber。

其中十四個市場，另外切出去賣給投資公司 SSW Partners。

主要就是 Uber Eats 與Delivery Hero 業務高度重疊的市場。

但是馬來西亞不在那十四個裡面。

Uber 公布的交易清單中，foodpanda Malaysia被列在 Uber 預計取得的五十個市場裡。

如果這樁全球交易最後完成，

foodpanda 馬來西亞，就會成為 Uber 旗下的業務。

而 Uber 手上，同時還持有 Grab 的股份。

這時候再看馬來西亞外送市場，就有意思了。

Momentum Works 對 2025 年馬來西亞外送 GMV 的估計是：

Grab 67%。

foodpanda 22%。

ShopeeFood 11%。

Grab 加 foodpanda，接近九成。

這不代表 Uber 控制 Grab。

也不代表兩家公司已經變成同一家公司。

但它讓原本彼此競爭的平台之間，多出了一條資本上的連結。

台灣現在討論的是：

這條連結，會不會影響競爭。

馬來西亞真正值得看的，也會是同一件事。

對餐廳老闆來說，最後都會落到損益表上

上面那些股權、公司、監管機關，聽起來離一間餐廳很遠。

其實沒有。

最後它會變成你後台裡的一個數字。

服務費。

2026 年 4 月，Uber Eats 通知台灣商家：

從 7 月 21 日開始，餐飲外送商家的服務費調高 2.5 個百分點，生鮮雜貨調高 3 個百分點，同時把服務費率上限設在 35%。

Uber Eats 表示，調整是為了因應外送專法帶來的營運成本變化；外送工會則公開質疑這個說法。

誰的理由比較有道理，可以繼續討論。

但對餐廳來說，帳很簡單。

如果你每個月有100 萬元的訂單是從這個平台進來：

一個百分點，就是一萬元。

兩個半百分點，就是兩萬五。

每個月。

你沒有多賣一碗麵。

沒有多開一張桌。

只是同一筆生意，留下來的錢變少了。

你能不能談價格，看的從來不是談判技巧

很多人以為議價能力是一種技巧。

會講話。

跟窗口關係好。

知道什麼時候硬、什麼時候軟。

開過店就知道，並不是這樣。

真正的議價能力只有一個：

你有沒有離開談判桌的能力。

今天平台跟你說抽成多兩個百分點。

如果你的答案只能是：

「好。」

那你其實沒有在談判。

你只是在接受通知。

但如果你可以說：

「那我把一部分訂單移到別的平台。」

「我把熟客導回自己的會員系統。」

「我有自己的 WhatsApp、LINE、App 或訂餐入口。」

「這個平台少一點單，我還活得下去。」

你的議價能力就出現了。

甚至不需要真的離開。

只要對方知道你可以離開，談判就已經不一樣。

公平會 2024 年那份決定，其實寫的也是同一件事。

它特別提到，中小型餐飲業者很難靠餐廳自己的外送或其他直接交易方式，繞過大型外送平台，因此缺乏足夠的「抗衡力量」。

翻成做生意的人聽得懂的話就是：

你沒有第二條路。

所以真正該算的，不是平台會不會漲價

你的生意裡，到底有多少東西是別人說改就能改。

把你的收入來源攤開。

外送平台。

某一個大客戶。

某一個百貨或通路。

Facebook。

Instagram。

Google。

小紅書。

然後把每一條收入後面都寫一個百分比。

再問自己：

如果它明天漲價呢？

如果它改演算法呢？

如果它突然不推薦你了呢？

如果你的窗口換人了呢？

如果它決定修改合作條件呢？

我能不能說不？

不能說不的那幾條，

才是你真正的風險。

它不一定寫在資產負債表上。

甚至平常看起來都沒有問題。

因為那個風險，不在你的公司裡。

是在別人的會議室裡。

第二條路，不需要一開始就很大

很多老闆知道不能依賴平台之後，第一個反應是：

那我自己做 App。

自己做外送。

自己搞一套完整系統。

其實不用。

第二條路一開始不需要取代第一條路。

它只需要存在。

今天你的生意有九成來自平台，一成來自自己的會員。

那一成看起來很小。

但那一成的意義，不只是營收。

它代表：

如果有一天平台條件變了，你不是從零開始。

平台合併這種事，你控制不了。

股東怎麼換，你也控制不了。

監管機關最後怎麼判，更不是一間餐廳能決定的。

你真正能決定的，是：

不要讓任何一家公司，成為你唯一的入口。

因為平台真正可怕的，從來不是它抽成很高。

是有一天它提高抽成時，你發現自己沒有第二條路。

那時候你才會知道：

議價能力，不是你多會談。

是你有沒有資格離開。