德國大廠列出 27 項缺失，他們兩天交出改善方案

2026-07-21 · Simon 巫

從潭子農家借 8 萬多元買車床、借近 2 億苦等訂單，到博世優選供應商與人形機器人減速機

2001 年，上海。

德國汽車零組件大廠博世舉辦供應商展示會，原本只想在亞洲找廠商，生產螺絲、螺帽這類相對基礎的零件。

展場上，來自台中潭子的劉漢桐，卻盯上了難度高出一大截的引擎噴油系統零件。

他當場對德國人說：

「這個我們能做。」

這句話很有膽量。

當時的宇隆科技，在國際汽車供應鏈裡還沒有多少名氣。

對方要的是能長年大量生產、每一批尺寸都落在規格內的精密零件，一句「做得到」，沒有任何價值。

樣品送了三次，宇隆終於做出與德國供應商相當的品質，報價還低了三成。

但真正的考驗，是在博世派人進廠稽核之後。

稽核人員一口氣列出 27 項缺失，宇隆也被放進了淘汰名單。

換成很多公司，這場仗大概已經準備收場。

當時負責生產管理的劉俊昌，卻在兩個工作天內，把 27 項缺失逐條拆開，交出完整的改善對策與回覆。

兩天當然不可能把整座工廠全部改完。

他真正讓德國人看見的，是這家台灣供應商面對問題時，反應夠快，也願意負責到底。

博世重新給了宇隆一次機會。

後來，這家曾被刷掉的台中工廠，真的走進博世供應體系，做出應用在 BMW、Mercedes-Benz、Volkswagen 等車廠的精密零件；又把同一套加工能力延伸到 E-bike、醫療器材，以及正在起步的人形機器人減速機。

這家公司，叫作宇隆科技。

潭子農家借來的第一台車床

宇隆的起點，比上海那場展示會更早二十多年。

劉家住在台中潭子，家裡原本務農，四兄弟從小就得幫忙家計。

排行第三的劉漢桐，不到二十歲便進入機械加工業。

父親替他借來 8 萬多元，買下一台車床和一輛機車，小工廠就這樣開了起來。

白天顧機器、晚上接訂單，一家人能做的都做。

二哥劉松柏加入生產，老么劉俊昌後來負責管理與開發，擔任小學老師的大哥劉文桂，也在資金與家務上支持兄弟創業。

1987 年，公司正式以「宇隆精密工業」設立。

早期做的是五金、電子與車用精密零件，靠車床一刀一刀削出尺寸，再從一次次退貨、修模與交期壓力中，把加工能力磨出來。

這段背景也解釋了，為什麼劉漢桐在上海看到噴油系統零件時，敢直接向博世開口。

他沒有漂亮的跨國企業履歷，手上有的是二十多年累積下來的加工經驗。

三次送樣、27 項缺失，還有兩年等不到訂單

拿回博世的評估機會，距離真正接到訂單，仍有一段很長的路。

為了符合汽車客戶的要求，宇隆前後投入近 2 億元，在中國東莞建立新廠與生產線，其中大部分資金來自借款。

機器買了，人也找好了，訂單卻遲遲沒有進來。

宇隆等了將近兩年。

對一家規模還不大的公司來說，這種等待最折磨人。

每個月都要付薪水、利息與廠房費用，卻不知道客戶何時點頭，也不知道前面投下去的錢能不能收回來。

2003 年，宇隆接到第一張德國客戶訂單；2004 年前後，與博世的合作逐步進入供應鏈；到了 2008 年，宇隆獲得博世優選供應商肯定。

從上海展場那一句「我們能做」，到真正取得客戶信任，前後走了七年。

那 27 項缺失沒有毀掉這筆生意，反倒成了宇隆開始理解德國車用規範的第一份考卷。

小到拿在手上看不出厲害，卻會影響整具引擎

宇隆早期打進博世供應鏈的代表性產品，是引擎燃油噴射系統裡的精密金屬零件。

噴油器必須在極短時間內，精準控制燃油噴入汽缸的時機與份量，還要把燃油霧化，讓燃燒更完整。

宇隆供應的是其中的關鍵零組件，完成後再由博世整合成系統，送進 BMW、Mercedes-Benz、Volkswagen 等車廠。

這類零件尺寸不大，真正困難的是大量生產。

做出一顆合格品，精密加工廠多半有機會辦到；連續做出幾百萬顆，每一顆都符合圖面、公差、潔淨度與表面要求，難度立刻換了一個等級。

原料稍有差異、刀具磨耗多一點、環境溫度改變，都可能讓尺寸慢慢偏離標準。

所以宇隆賣給客戶的，不只是一台車床能削出多漂亮的零件。

還包括量測、刀具管理、製程監控、自動檢測與品質追溯。

客戶買到的每一批零件，都得和上一批維持同樣的水準。

這種能力很難在簡報上講得熱血，卻是國際車廠願不願意把新料號交出來的關鍵。

從燃油噴射，走進 E-bike、醫療與人形機器人

汽車產業正在改變，宇隆也不能只守著燃油車訂單。

它把原本用在精密車用零件的加工能力，陸續移到 E-bike、醫療與工業應用。

宇隆最新公開資料顯示，2025 年營收約 32.75 億元，汽車相關產品仍占八成；自行車約占一成二，工業及其他應用約占 7%，醫療約占 1%。

這組數字很誠實。

宇隆的轉型已經開始，但汽車依然是主要收入來源。

在 E-bike 市場，宇隆已把精密零件送進Bosch eBike 的後輪轂馬達產品。

博世也在 2026 年 6 月，發表品牌第一款後輪轂馬達。

三十多年前，宇隆從傳統車床加工起家；二十多年前，靠燃油噴射零件進入博世；如今電動自行車換上新的驅動方式，這家台中工廠又跟著客戶移動到下一個市場。

醫療領域則是另一種考驗。

宇隆生產胰島素注射器、輸液幫浦底座等零件，同樣需要處理尺寸、潔淨與大量生產的一致性，但驗證方式與汽車產品各有要求。

至於市場最熱的人形機器人，宇隆目前主攻行星減速機與相關精密零件。

多個專案仍在送樣、驗證或準備小量交付的階段，最快規劃在 2026 年底進入小量生產。

這條產品線仍在開場階段，距離成為公司的主要獲利來源，還有一段路要走。

不過它背後的技術路線很清楚：

把宇隆已經熟悉的車削、齒輪、量測與大量生產能力，放進機器人的關節裡。

從劉家兄弟，到下一個治理階段

宇隆近年的變化，不只發生在產品線。

2022 年，縫紉機大廠伸興工業成為宇隆重要股東，劉家兄弟也逐步退出董事會。

2026 年 6 月 22 日，帶領公司多年的劉俊昌辭去董事長職務，由伸興董事長林志誠接任；總經理蔡銘東則持續負責日常營運。

這場交接來得突然，也引起市場對股權與經營權變動的討論。

對宇隆來說，下一張考卷已經不只是在機台上把零件做好。

創辦家族慢慢退到場外之後，新的董事會與專業經理人，能不能延續客戶關係、投資節奏與製造文化，會決定這家成立近四十年的公司，能否順利跨過下一段成長期。

兩天回完 27 項，快的是承擔問題

我讀宇隆的故事時，最有感的仍然是那兩個工作天。

27 項缺失，當然不可能在 48 小時內全部完成改善。

劉俊昌做對的，是先讓博世知道每一個問題由誰負責、準備怎麼改、何時能完成。

對大客戶來說，供應商出現問題並不可怕。

真正讓人不敢合作的，是信件沒人回、責任互相推，每一次追問都只換來新的理由。

跨國合作最常卡住的地方，往往不在產品簡報做得夠不夠漂亮。

客戶臨時改規格、物流出問題、現場出現落差時，你能不能快速把狀況說明白，並且給出一份可以執行的處理方案，才是信任真正開始累積的時刻。

宇隆當年沒有用兩天證明自己毫無缺點。

它用兩天證明，就算被列出 27 項缺失，這家公司也不會躲。

後來的三次送樣、近 2 億元投資、兩年等待與七年驗證，才把那次重新評估的機會，慢慢換成博世的長期訂單。

今天，宇隆的零件從燃油噴射系統，走進 E-bike 馬達、醫療器材與機器人減速機。

產品一直在換，那套面對 27 項缺失也敢快速交出改善方案的習慣，才是這家公司最難複製的地方。