Nike 抽單後，他三個月睡不著：一家羽絨衣台廠的翻身戰

2026-07-15 · Simon 巫

三個台灣紡織人從越南停電工廠起步，廣越靠分散客戶、共同開發與跨國生產走進國際品牌供應鏈

2005 年，廣越替 Nike 做羽絨衣的第八年。

公司一路從越南新工廠跟著 Nike 成長，眼看訂單愈來愈多，卻在這一年出了問題。

管理跟不上，交貨也不順。

Nike 決定抽單。

當時還是總經理的吳朝筆，連續三個月晚上睡不著覺。

多年後接受媒體訪問，他還記得那三個月，幾乎沒有好好睡過。

對一家靠 Nike 打開國際市場的羽絨衣工廠來說，少掉的遠遠不只一張訂單。

▸ 產線上的人要不要留？

▸ 原料已經買了怎麼辦？

▸ 下一個客戶又在哪裡？

廣越沒有太多時間慢慢想。

吳朝筆開始往外跑，一家一家敲門找新客戶。

後來，Puma 進來了。

再往後幾年，Reebok、Adidas、The North Face、Patagonia，一個接一個走進廣越的客戶名單。

那張被抽走的訂單，差點讓公司摔下去，但也逼著廣越學會一件事：

工廠可以靠一個大客戶起飛，卻不能把整家公司都壓在同一張訂單上。

三個人各拿三百萬元，去一個常停電的地方開工廠

故事回到 1995 年。

楊文賢、吳朝筆與蔡石屏原本是同事，三人各拿出新台幣 300 萬元，一起創辦廣越。

楊文賢負責董事長，吳朝筆跑業務與經營，蔡石屏則擔任副總。

他們沒有把第一座主要生產基地留在台灣，選擇去了當時才剛吸引外資進入的越南。

現在看越南，大家想到的是密集的工業區、外資工廠與成熟供應鏈。

1990 年代中期完全是另一幅畫面。

古芝廠剛起步時，當地生產條件差，停電更是常有的事。

吳朝筆與蔡石屏曾經一手拿手電筒，一手揮著扇子，在沒有電的工廠裡討論下一步怎麼走。

沒有浪漫的創業場景。

燈不亮、機器不能動、工人還在等，每一分鐘都在燒錢。

1996 年，廣越古芝廠正式營運。

隔年，公司通過 Nike 認證，拿到第一筆 25 萬件羽絨衣訂單。

對一家成立才兩年的公司來說，這張單像是突然打開了一扇大門。

但門打開之後，裡面卻不是一條好走的路。

國際品牌會查廠、驗品質、盯交期，也會檢查工時與現場管理。

做得好，下一季還有訂單。做不好，抽單也不會等你準備好。

八年後，廣越真的付了這筆學費。

一件羽絨衣的袖子，要走過五十多道工序

很多人看到成衣代工，腦中浮現的畫面大概是剪布、車縫、裝箱。

羽絨衣麻煩得多。

羽絨非常輕，只要針孔、縫線或填充控制沒做好，細小絨朵就可能慢慢鑽出布面。

填得不平均，衣服有的地方鼓、有的地方扁，保暖表現也會跟著改變。

再加上拉鍊、帽子、袖口、口袋，以及人體活動時需要的剪裁，每一個地方都會影響穿起來的感覺。

吳朝筆曾拿著一件羽絨外套的袖子說，光是那一個部位，就要經過五十多道縫製工序。

高階品牌把設計圖交進工廠後，工作並沒有就此結束。

一件新款外套要怎麼拆片、怎麼放進量產流程、哪一道工序最容易變形，都要由工廠逐步解開。

廣越替 Nike 生產 AeroLoft 系列時，為量產開發所需的模板與製程。

公司也曾參與 The North Face ThermoBall、Patagonia Nano 系列產品的共同開發。

這些合作沒有把品牌的材料科技變成廣越的發明，卻讓工廠往前走了一步。

品牌提出想法，廣越負責把它變成幾萬件都能做得出來、品質也能維持一致的產品。

這個能力，比單純多擺幾台縫紉機難得多。

機器買得到，一款衣服從打樣到量產踩過的坑，只能一件一件累積。

Nike 抽單，讓廣越開始分散客戶

2005 年的抽單，讓廣越看見單一客戶依賴的代價。

公司先把 Puma 找進來，接下來幾年幾乎每年開發一個新品牌。

客戶增加之後，要求也跟著變多。

有的品牌重視輕量，有的在意透氣與活動性，有的對環境與勞動條件查得特別細。

工廠不能只把同一件衣服換上不同商標。

每一個品牌都有自己的尺寸、材料、驗收方式與交期，廣越得重新打樣、重新安排工序，還要讓幾千名員工照同一套標準生產。

這段經歷也改變了廣越賺錢的方法。

一開始，公司需要 Nike 的訂單養大產線。

後來，不同品牌帶來的產品難題，反過來養大廣越的製造能力。

廣越曾在 2016 年被財經媒體稱為全球第二大羽絨衣代工廠。

Nike、Adidas、The North Face 與 Patagonia，目前仍列在廣越的合作品牌資料中。

比排名更值得看的，是二十年前那次抽單之後，公司沒有再把命運交給單一品牌。

把羽絨、布料與生產基地接在一起

高階羽絨衣的風險，也不只發生在車縫線上。

上游羽絨價格會變，布料交期會變，關稅與客戶下單地點也會變。

少一項原料，整條成衣線就可能排不出貨。

廣越透過子公司尚弘羽絨，往上游羽絨原料延伸。

福懋則長期供應廣越機能布料，後來也成為策略股東。

雙方的合作，讓布料開發與成衣量產能更早對接。

到了 2017 年，廣越再取得約旦Atlanta Garment 60% 股權。

這座工廠位於合格工業區，產品若符合相關原產地規定，可以運用約旦對美國的貿易優惠。

對美國品牌來說，在哪裡生產會直接影響關稅、交期與庫存。

對廣越來說，越南與約旦的生產基地也多了一層調度空間。

客戶分散、原料分散、生產地也分散。

這些安排都來自同一個教訓：

任何一個環節占得太重，出事時就會把整家公司一起拉下去。

大客戶能拉你上去，也能一夜抽走梯子

我看廣越，最值得寫的那一段，發生在 2005 年。

它已經替 Nike 做了八年羽絨衣，照理說，雙方合作夠久，訂單也應該愈來愈安全。

結果管理一出問題、交期一亂，客戶還是抽單。

八年的合作，沒有辦法替下一批貨保證什麼。

我在馬來西亞經營餐飲這些年，對「單一來源」一直很敏感。

一家店的營收太靠某個平台，一項重要原料只靠一家供應商，短期看起來很省力，遇到政策、價格或交期變化時，老闆連轉身的時間都沒有。

廣越當年靠 Nike 打開市場，也差點被同一個客戶打回原點。

吳朝筆後來做的事情很務實：

先找到 Puma，再一個一個增加新品牌。

他沒有離開最熟悉的羽絨衣，反而把同一套製造能力，拿去解不同品牌的問題。

這才是廣越故事最有意思的地方。

企業不必因為一次抽單就急著換產業。

先把客戶過度集中的風險拆開，再把原本會做的事情，練到更多客戶願意下單。

你下次拉上羽絨衣拉鍊時，未必能從標籤看出它出自哪一家工廠。

但在那些細密的縫線背後，有人曾經在停電的工廠裡拿著手電筒開會，也有人因為一張抽單，三個月睡不好覺。

二十年後，廣越用一個又一個新客戶，把當年被抽走的那一塊，慢慢補了回來。