Five Guys 前 17 年只開 5 間，開放加盟後 18 個月賣出超過 300 個加盟據點
2026-09-16 · Simon 巫
真正把它推到今天近 2,000 間的，是一套從產品、加盟到品質控制接起來的系統
如果你吃過 Five Guys，你可能記得幾件事。
漢堡價格不便宜，薯條多到會從紙杯裡掉進袋子，配料可以自己選。
店裡還放著一箱花生，讓你可以自己拿。
但我以前一直沒有認真想過一件事：
這家公司到底是怎麼做大的？
因為今天回頭看，它已經是一個全球超過 1,900 間店、進入二十多個國家的漢堡連鎖。
很多人會容易以為，它應該跟很多美國連鎖品牌一樣，找到一個成功模型之後，就開始瘋狂加盟、瘋狂展店。
其實剛好相反。
1986 年，Five Guys 在美國維吉尼亞州Arlington 開第一間店。
到了 2000 年代初期，
十幾年過去了，
它只有 5 間門市。
然後 2003 年左右，它開始開放加盟。
接下來發生的速度完全不一樣。
不到 18 個月，超過 300 個加盟據點的開發權被賣掉。
2009 年，
Five Guys 超過 500 間。
2012 年，
突破 1,000 間。
到了今天，
全球已經超過 1,900 間。
同一家公司，前十幾年只開到 5 間，接下來不到十年，衝過 1,000 間。
中間到底發生了什麼？
它前十幾年，其實一直在做同一件小事
Five Guys 的起點很簡單，創辦人 Jerry Murrell 原本準備了一筆錢，讓兒子去念大學。
結果兒子不想念，那就拿這筆錢做生意。
1986 年，一家小小的外帶漢堡店開了。
一開始沒有什麼帝國藍圖，就是漢堡跟薯條。
但 Murrell 對這兩樣東西非常龜毛。
◆ 漢堡用新鮮牛肉。
◆ 不用冷凍肉。
◆ 店裡甚至沒有冷凍庫。
◆ 薯條每天現切、泡水、炸兩次，而且只用花生油。
◆ 漢堡現點現做。
◆ 配料讓客人自己選。
今天 Five Guys 光是配料組合，就可以搭出超過二十五萬種不同的漢堡。
乍看之下選擇很多。
但如果你站到廚房後面看，它真正的核心其實很集中。
漢堡。
薯條。
固定的原料。
固定的做法。
大量的客製化，看起來發生在客人那一側。
真正要被複製的廚房系統，反而沒有那麼複雜。
我覺得這是 Five Guys 很有意思的第一層。
它不是先追求：
我要有很多東西可以賣。
反而是先把很少的東西，做到自己願意重複十幾年。
它甚至寧願少做生意，也不願意先破壞那套模型
早期有一件很有 Five Guys 味道的事情。
有一次五角大廈打電話來，想訂十幾個漢堡，問他們幾點可以送到。
Murrell 的回答不是：
「好，這是一個大客戶。」
他的意思反而是：
你們什麼時候來拿？
因為當時 Five Guys 不做外送。
對方後來甚至找更高層的人來講。
Five Guys 還是不送。
他們乾脆在店外掛了一條巨大的布條：
不外送。
現在看當然有點瘋狂。
而且今天的 Five Guys 已經有外送。
但那件事很能說明它早期的邏輯。
當時他們不是先問：
怎麼多做一筆生意？
反而是先問：
這件事會不會破壞我現在認為對的做法？
連得來速，它以前都不做。
原因也很簡單。
漢堡現點現做，需要時間。
如果速度變成第一優先，產品就得跟著改。
所以 Five Guys 前十幾年的成長其實很慢。
但換個角度看，那十幾年也等於一直在做一件事：
把「什麼是 Five Guys」這件事情，越磨越清楚。
真正的爆發，是它決定把「一家店」變成「一套系統」
到了 2003 年左右，事情開始變了。
Five Guys 開放加盟。
結果不到 18 個月，超過 300 個據點的加盟開發權被賣掉。
這個速度跟前面十幾年完全是兩家公司。
為什麼？
我不認為答案只是：
因為漢堡好吃。
好吃的漢堡店很多。
真正值得看的，是前面十幾年累積的東西，到了加盟時突然換了一個用途。
原本那些看起來很龜毛的規定：
牛肉不能冷凍、薯條怎麼切、用什麼油、漢堡怎麼煎、原料怎麼準備、什麼東西可以進店、什麼東西不能進店。
前十幾年，它們只是「老闆對品質的堅持」。
但開始加盟之後，那些東西有了另一個名字：
標準。
而標準一旦可以被教、被檢查、被重複，一家好店，才第一次有機會變成一個連鎖品牌。
這是我覺得 Five Guys 真正的第一個轉折。
它不是因為開放加盟才突然有了一套系統。
是前面十幾年磨出來的東西，到了加盟之後，終於可以被大量複製。
但加盟越成功，另一個問題就越大
只是店一多，下一個問題馬上出現。
5 間店的時候，老闆可以自己看。
50 間呢？
500 間呢？
1,000 間呢？
加盟最可怕的地方從來不是：
沒有人願意加盟。
真正可怕的是，加盟的人越來越多之後，每個老闆都開始有自己的想法。
這間覺得薯條這樣炸比較快。
那間覺得少一個人也沒關係。
有人覺得這個原料便宜一點。
有人覺得今天客人多，流程先省掉。
每一個改動單獨看都很小。
但一千間店一起改，最後客人吃到的，可能已經不是同一個 Five Guys。
所以 Five Guys 後來真正要解決的問題，已經不是：
漢堡怎麼做好吃？
是老闆不在場的時候，怎麼讓第 500 間店還像第 1 間？
這時候，才輪到那套很有意思的神秘客制度出場。
它把原本可以拿去買廣告的錢，大量拿來獎勵店員
Five Guys 的加盟體系裡，除了權利金之外，還有一筆 Creative Fund。
你可以把它理解成整個品牌共同投入的一筆品牌與行銷預算。
照正常邏輯，這種錢通常會拿去做什麼？
廣告。
社群。
活動。
買曝光。
Five Guys 卻長期把其中很大一部分，花在另一件事情上：
神秘客。
還有員工獎金。
到了 2024 財年，這筆基金最後有：
60.86%，花在員工獎勵。
25.46%，花在線上行銷。
也就是說，它花在獎勵第一線員工的錢，大約是線上行銷的 2.4 倍。
這個數字如果單獨看，只是一個很有趣的管理案例。
但放回 Five Guys 的成長歷史裡，意思完全不一樣。
因為它真正要解決的是：
展店速度越快，品質失控的風險就越高。
所以它不是只訂標準，還要有人檢查那個標準有沒有真的發生。
而且打分數的人，不能是自己人
Five Guys 會讓第三方神秘客走進店裡。
現場不知道他是誰。
他跟普通客人一樣。
走進去。
點餐。
吃東西。
看服務。
看清潔。
看產品有沒有照規定做。
然後留下紀錄。
做得好的班別，第一線員工就有機會拿到獎金。
這裡我覺得最漂亮的不是「獎金」，是誰來決定你有沒有做好。
不是店長。
不是區經理。
不是加盟主。
是一個你根本不知道什麼時候會出現的陌生人。
它等於在幾百、幾千公里以外，替總部多裝了一雙眼睛。
更重要的是，這雙眼睛看到的不是財報，是客人真正遇到的那一餐。
Five Guys 真正的行銷，早期其實發生在廚房裡
Jerry Murrell很早就有一個想法：
最好的業務員，其實是已經吃過你的客人。
你讓他吃得夠滿意，他走出去之後，就會替你講。
所以 Five Guys 早期很長一段時間，並沒有把大量資源放在傳統廣告。
它把錢放在食材。
放在員工。
放在品質控制。
這時候再回頭看神秘客制度，你就會發現它其實不是一套獨立的 HR 制度。
它是整個商業模式的一部分。
Five Guys 想做的飛輪大概是：
產品做得夠好。
↓
客人願意推薦。
↓
口碑把更多人帶進來。
↓
品牌變得更有吸引力。
↓
更多加盟商願意加入。
↓
店數增加。
但店數越多，品質越容易掉。
所以再用標準化、神秘客、員工獎金，把品質往回拉。
品質守住，新的客人又願意繼續推薦。
然後再往下一圈。
真正讓 Five Guys 從 5 間變成超過 1,900 間的，當然不可能只有其中任何一招。
不是漢堡。
不是加盟。
不是神秘客。
也不是發獎金。
是這幾件事情剛好接在一起：
產品負責產生口碑，加盟負責放大店數，制度負責盡量不要讓放大的東西走樣。
這三件事少一個，那個飛輪都可能轉不起來。
但這套系統還是有一個東西管不到
我看到這裡的時候，才回頭想到我們自己的一件事。
前陣子，我們把其中一間店兩百多則評論重新從頭看了一次。
其中一到三顆星，大概十七則。
幾個不同時間、不同客人，卻反覆點名同樣幾道主食。
更尷尬的是，那幾道，正好是我們當時準備要主推的產品。
我們也有店長評分、區經理巡店、處理客訴、追蹤網路評論。
但我後來才發現，那套東西量得到的是：
員工有沒有把事情做對。
它量不到另外一件事：
老闆一開始交代大家去做的那件事情，到底是不是對的。
決定要主推那幾道菜的人，是我。
並不是廚房裡的人。
Five Guys 也一樣。
神秘客可以告訴它：
漢堡有沒有照標準做。
薯條有沒有炸好。
廁所有沒有乾淨。
員工有沒有按照流程服務。
但神秘客不能替總部回答：
這個價格是不是對的？
這個商圈是不是對的？
產品還符不符合現在客人的期待？
所以一套制度再厲害，都只能解決它正在測量的那一件事。
四十年後，Five Guys 自己也開始加另一個引擎
這也是我覺得 Five Guys 最近最有意思的地方。
2026 年 4 月，Five Guys 推出了「Your Burger Guy」。
這是它到目前為止，規模最大的一次整合品牌行銷。
影片、社群、數位、音訊、店內媒體。
媒體投入、使用通路、內容數量，都做到品牌歷來最大。
這件事很有趣。
因為這家公司以前最有名的故事之一，
就是：
與其把錢拿去打廣告，不如把東西做好，讓客人替你講。
現在它沒有把原本那套東西丟掉。
2024 年，那筆 Creative Fund最大的一塊錢，仍然發給員工。
但同時，它也開始加入一個以前沒有做到這麼大的東西：
主動買注意力。
為什麼是現在？
我不知道。
Five Guys 沒有給一個可以直接證明的單一答案。
但我覺得它至少提醒了一件事。
一套曾經把公司從 5 間帶到 1,000 多間的系統，也不代表四十年後什麼都不用改。
守住原來做對的東西，跟增加新的成長方式，本來就可以同時發生。
Five Guys 真正值得學的，不是那套獎金制度
如果今天只把這篇文章濃縮成：
「Five Guys 把六成的行銷分攤費拿來發員工獎金。」
我反而覺得把這家公司看小了。
那只是其中一顆齒輪。
真正值得看的，是：
它先花十幾年，把一家店的成功條件慢慢磨出來。
等到那套東西足夠清楚，才用加盟把它放大。
等加盟速度變快，又發現「放大」本身會破壞原本的品質。
所以再用第三方稽核和獎金，去對抗連鎖最容易出現的失控。
這才是整個故事。
對一個想做連鎖的人來說，
真正的問題從來都不是：
「我要怎麼開第二間？」
是當你開到第 50 間、第 500 間時，客人為什麼還能認得出你第一間店的樣子？
如果是你的店，現在真正能被複製的是什麼？
你可以做一個很簡單的測試。
先不要想展店。
也先不要想加盟。
拿一張紙，寫下客人今天選你，而不是隔壁那一家店的三個理由。
餐點？
速度？
服務？
環境？
價格？
某一道招牌產品？
寫完之後，再問：
如果明天你完全不進店，
這三件事還會不會發生？
一個月呢？
半年呢？
如果答案是：
「我要在，才會發生。」
那它現在還不是系統。
只是你的個人能力。
然後再做第二件事。
找一個店裡完全不認識的人，這個禮拜去吃一次。
不要告訴門市人員，也不要先告訴這個人，你最擔心什麼。
讓他像普通客人一樣進去。
吃完之後只問他：
你覺得這家店最明顯的三個特點是什麼？
然後把他的答案，跟你剛剛寫的三個答案放在一起。
如果完全不一樣，那可能就是你現在最值得先處理的地方。
因為 Five Guys 真正厲害的，不是把一家漢堡店開了 1,900 次。
是它花了四十年，一直想辦法讓第 1,900 間店，還保留一些第一間店之所以有人願意來吃的理由。