連虧四年，Nike 又退出：屏東高爾夫球頭廠五年後把營收做到 78.8 億

2026-07-19 · Simon 巫

李孔文 1996 年曾救回瀕臨倒閉的大田；二十年後，許戎民再從接單、工廠到研磨製程全面整理，讓老牌球頭廠趕上高球熱潮

2002 年初，老虎伍茲把一支 Nike 鍛造鈦合金開球木桿，放進正式比賽的球袋裡。

他站上開球台，揮桿，擊球。

「叮！」

全世界看到的是球飛了多遠、伍茲手上那個醒目的 Nike 勾勾，以及一家運動品牌正式進軍高爾夫球具市場的野心。

藏在那支開球木桿背後的量產團隊，則來自台灣屏東內埔的大田精密。

在球桿亮相前幾個月，大田的深圳工廠才剛通過 Nike 認證，開始量產 Nike 的高爾夫球頭。

公司接單、研發與管理的中樞，仍留在屏東內埔。

如果你開車走進內埔工業區，最先看到的，可能只是幾棟外觀樸素的低矮廠房。

走進大田的文創美學中心，畫面卻完全變了。

玻璃櫃裡放著一顆又一顆球頭，從不鏽鋼、鈦合金到碳纖維複合材料，像是一條被保存下來的高爾夫材料史。

這家公司成立於 1988 年。

2021 年，它曾寫下 78.8 億元的歷史營收紀錄。

中間這三十多年，大田至少兩次碰上足以改變公司命運的危機。

第一次，母公司發生大火，債務跟著壓了過來。

第二次，公司連虧四年，Nike 又宣布退出高爾夫球具市場。

兩次危機，大田用了兩套完全不同的解法。

他接下了一家公司，也接下超過資本額的背書債務

大田由林森池在 1988 年創立，早期與母公司大宇精密關係緊密，主要替大宇生產高爾夫球頭毛胚。

那時的大田，客戶與訂單大多掌握在母公司手上。

1995 年，大宇工廠發生大火，生產線停擺數月，訂單流失，營運迅速惡化。

替大宇背書保證的大田也被捲了進去。

光是背書保證的金額，就已經超過大田當時約 1.3 億元的資本額。

銀行團與時任總經理林忠謙，找上了有財務背景的李孔文。

李孔文 1951 年出生於屏東恆春，家裡務農，念的是財務會計，做過百貨業，也經營過建設公司。

他懂銀行、懂財務，球頭的鑄造與鍛造，對他則是陌生領域。

家人反對他接下這個局面。

李孔文最後仍在1996 年 4 月進入大田，一個自己人都沒有帶，原有員工與主管全部留下。

他把經營多年的建設公司收掉，連自己喜歡的藝術事業也一併結束，每天清晨五點多從高雄開車到屏東。

六點多抵達公司時，常常比員工還早。

接手後約三年半，大田把積欠的債務與利息一筆筆還清，沒有要求銀行打折。

這是大田第一次從危機裡走回來。

李孔文處理財務、行銷與採購，林忠謙守住研發與生產。

一個把帳整理好，一個把球頭做得更好。

一顆球頭，外行看金屬，球友連聲音都會挑

高爾夫球頭看起來不大，裡面塞進去的工程問題卻很多。

打擊面要夠薄，才能在規則允許的範圍內提高反彈效率；同時又得承受一次次高速撞擊，不能變形或破裂。

工程師還要在有限重量裡重新分配材料，調整重心、慣性矩與甜蜜區的位置。

就連擊球時的聲音，都會影響球友對一支球桿的感受。

同樣一顆球頭，差幾克、薄一點、厚一點，揮起來就可能完全不同。

大田早期累積的技術，也跟著材料演進一路往前。

1992 年，大田量產碳纖面鐵桿頭。

1994 年，公司把航太用鈦合金放進複合材質鐵桿頭的打擊面，也把原有技術延伸到木桿頭的壓銅設計。

1995 年，大田推出整顆鑄造鈦合金木桿頭，同年也開始以鍛造方式生產鈦合金木桿頭。

鑄造與鍛造各有適合的成形方式與製程。

大田保留原有工法，再逐步把不同材料與製程組合起來。

1996 年，公司導入 3D 電腦輔助設計軟體；後來再加入電腦模擬，提前分析球頭的應力、震動與聲音。

原本需要多次試作、開模才能發現的問題，有一部分可以先在電腦裡修正。

這些投入，讓大田逐漸從照圖生產，走到能與客戶一起開發產品。

2001 年底，大田開始量產 Nike 的高爾夫球頭。

到了 2002 年，老虎伍茲換上 Nike 鈦合金開球木桿，那一揮也把大田推進更多國際客戶的視線。

大田迎來一段風光的成長期，卻也在十多年後，重新遇上更難處理的問題。

2013 到 2016 年，赤字連續出現四年

大田從 2013 年開始陷入虧損。

當時高爾夫球具市場供過於求、訂單減少，中國沿海工資上漲，公司又正把深圳產能移往江西贛州。

兩地工廠分散管理，成本、組織、製程效率與接單方式，一個接一個冒出問題。

2016 年，Nike 宣布退出高爾夫球桿、球與球袋等器材事業，保留服飾與鞋類。

對長期替 Nike 生產球頭的大田來說，這當然是一記重擊。

但大田的虧損，早在 Nike 退出前三年就已經開始。

公司面對的麻煩，比少掉一張訂單更複雜。

同一時間，大田手上其實已經有兩個自有品牌。

VOLANDO 自行車在 2009 年推出，ALLTAS 不鏽鋼水龍頭則在 2015 年問世。

它們替公司測試了新的材料應用與市場，赤字卻沒有因此消失。

大田需要處理的，仍是高爾夫本業裡逐年累積的營運問題。

新總經理報到，五、六位高階主管陸續提出退休

2017 年 1 月，李孔文找來許戎民擔任總經理。

許戎民待過 IBM，也曾在艾美特與成霖集團負責營運。

他進公司後，迎面而來的是五、六位高階主管提出退休，客戶也對新團隊抱著疑問。

許戎民沒有急著替公司再加一個新故事。

他的工作清單很務實：

▸ 管理團隊怎麼重新分工？

▸ 深圳與江西兩地的產能怎麼整合？

▸ 哪些訂單做得越多，反而賠得越多？

最吃人力的研磨製程，能不能交給機械手臂？

大田先把深圳產能集中到江西，降低兩地管理與人力成本。

接著重新挑選訂單，把資源放到高單價、少量多樣，以及鈦合金、碳纖維複合材料等附加價值較高的產品。

研磨則是球頭製造裡最吃人工、也最考驗外觀一致性的環節之一。

同一顆球頭的曲面很多，老師傅手上的力道稍有差異，成品就可能出現落差。

大田把機械手臂導入自動研磨，降低對大量熟練人力的依賴，也讓量產品質更容易維持一致。

這些改革沒有漂亮的產品發表會。

它們發生在會議室、接單表格、工廠搬遷與一顆顆正在研磨的球頭上。

直到市場機會再次出現，前面幾年的整理才一次顯現效果。

78.8 億高峰，主力仍是做了三十多年的高爾夫球具

新冠疫情爆發後，高爾夫因為在戶外進行、能保持社交距離，反而吸引更多人走進球場。

歐美市場需求快速上升，品牌客戶開始追單。

這時的大田，已經完成工廠整併、接單調整與部分製程自動化。

2021 年，大田產能接近滿載，鈦合金複合材料等高附加價值產品的出貨比重提高。

全年合併營收來到 78.8 億元，毛利率 31.6％，稅後淨利 16.88 億元，每股稅後純益 20.15 元。

營收、獲利與每股純益，都寫下當時的歷史紀錄。

VOLANDO 與 ALLTAS 當然有價值。

大田把高爾夫球具累積的碳纖維技術，延伸到僅約 800 公克的自行車車架；也把金屬加工與設計能力，帶進飲用水龍頭。

這兩個品牌證明，同一套材料與製造能力可以跨進新的產品。

但在 2021 年那波營收高峰裡，高爾夫球具仍占大田營收的絕大多數，自行車約占一成。

大田第二次翻身的主力，依然是原本做了三十多年的高爾夫球具。

公司只是換了一套更有效率的做法，也把訂單移向更有價值的產品。

78.8 億元是 2021 年的歷史紀錄，公司此後並未年年維持在同一個水位。

高爾夫球具仍有景氣與庫存循環。

到了 2025 年，大田全年營收為 46.32 億元，稅後淨利 4.72 億元，仍維持獲利。

這組數字也提醒我們，製造業的高峰會過去，留下來的是公司能不能在下一次波動前，繼續把成本、技術與客戶組合整理好。

多做幾個品牌，救不了一間流程失速的公司

大田這段故事最值得看的地方，在於它沒有拿「轉型」當成逃離本業的理由。

VOLANDO 在 2009 年就已推出，ALLTAS 也早於 Nike 退出市場一年問世。

有新品牌，不代表原有工廠的成本、製程與接單問題會自己消失。

2017 年以後，大田先整理管理團隊，再整併工廠、調整訂單，最後把最耗人工的研磨製程逐步自動化。

等到 2021 年高爾夫市場大熱，公司才有能力把突然湧進來的訂單，變成營收與獲利。

我自己在馬來西亞經營連鎖餐飲門市，對這件事很有感。

菜單每多一個品項，採購、備料、庫存、教育訓練與出餐動線，就會多出一層複雜度。

核心流程還沒整理好，產品線拉得越長，問題往往跟著放大。

大田的兩次翻身，也剛好用了兩種企業最需要的能力。

1996 年，李孔文靠財務紀律把債還完。

2017 年，許戎民靠營運改革把工廠重新整理。

前一段救的是資產負債表，後一段救的是接單與生產現場。

這也比「失去大客戶，所以趕快做新品牌」更接近一家公司翻身的真實過程。

下次你站在高爾夫球場的開球台，聽見球桿擊中球的那一聲「叮」，不妨多停一秒。

那個聲音裡，有材料、配重、鑄造、鍛造與研磨，也有一家屏東公司兩次走到低谷後，重新把基本功做起來的三十多年。

球飛出去只要一瞬間。

為了讓那一瞬間聽起來對、打起來也對，大田花了大半輩子。