把 Levi’s 牛仔褲做到非洲，年興卻停掉了發跡的苗栗後龍牛仔布廠

2026-07-28 · Simon 巫

從初中畢業的成衣學徒，到橫跨三洲的製造版圖，看年興三十多年全球布局付出的代價

你今天穿的牛仔褲，內側洗標上可能印著一個多數台灣人不太熟悉的國名：

Lesotho，賴索托。

這是一個被南非完整包圍、沒有出海口的非洲小國。

從台灣飛到那裡，往往要轉上好幾趟飛機。

但在這塊距離台灣超過一萬公里的土地上，有一家台灣公司蓋起紡織廠和成衣廠，把棉花紡成紗、染色，再織成牛仔布，接著裁剪、縫製、水洗，做成一條條送往美國市場的牛仔褲。

2024 年，當地成衣廠使用的面布，超過 75％ 直接來自集團在賴索托的紡織廠。

多年來，Levi’s、Lee、Wrangler、Gap 等品牌的供應鏈裡，都曾出現這家台灣公司的身影。

它叫作年興紡織。

這家公司把牛仔布生意做進非洲、墨西哥與越南，卻在 2023 年底宣布：

位在苗栗後龍、陪公司走過三十五年的牛仔布廠，將在消化完訂單後停止主要生產線。

一家靠全球布局長大的公司，最後必須對自己的起家工廠動刀。

這才是年興最值得看的故事。

初中畢業當學徒，二十六歲開始做自己的生意

年興創辦人陳榮秋，家裡並沒有現成的紡織事業可以接。

父親在鐵路工作，下班後還要種菜、養豬貼補家用。

陳榮秋初中畢業後，便進入成衣廠當學徒，從工廠最基礎的工作開始學。

二十六歲那年，他決定自己創業。

1986 年，年興紡織成立；1988 年，後龍紡織廠開始生產。

當時台灣紡織業正快速成長，海外品牌把大量訂單交給台灣工廠。

但陳榮秋很早就看見，勞力密集的牛仔褲生意，光守著台灣一座工廠，遲早會碰到工資、土地與出口競爭的壓力。

所以在後龍廠投產三年後，他做出一個當時很少台灣企業敢做的決定：

把第一座海外成衣廠，放進非洲賴索托。

一九九一年，台灣工廠走進非洲內陸小國

1991 年的賴索托，既不是成熟的成衣聚落，也不是台商最常選擇的投資地點。

年興必須從招募、訓練到管理，一件一件把工廠需要的能力建起來。

後來美國推出《非洲成長暨機會法案》，符合資格的撒哈拉以南非洲產品，取得較有利的銷美條件。

年興提早落下的那顆棋子，開始顯出價值。

它沒有只在當地設一座縫製工廠。

2001 年，第二間牛仔成衣廠成立；2004 年，再增加成衣與紡織產能。

棉花進廠後，可以一路完成紡紗、染色、織布、裁剪、縫製與水洗。

品牌少了跨國搬運半成品的時間，年興也能掌握更多製程與交期。

1998 年，年興在墨西哥設立紡織廠；2010 年，又到越南寧平成立牛仔成衣廠。

這張製造地圖最後連起台灣、墨西哥、賴索托與越南，橫跨亞洲、非洲與北美洲。

截至 2024 年底，年興各據點共有約 7,971 名正式員工，其中超過七千人在越南、墨西哥與賴索托工作。

你在百貨公司看到的牛仔褲只有一條，它背後卻可能牽動三個洲的棉花、關稅、工資、船期與數千個家庭。

一條牛仔褲，考驗的是整條供應鏈

牛仔褲看起來很日常，生產過程卻比許多人想像得複雜。

棉花價格會隨氣候與期貨市場波動；染整和水洗需要大量用水與化學品管理；不同國家的工資、能源與關稅，又會改變每一條褲子的成本。

以 2024 年為例，年興賴索托紡織廠使用的棉花，主要來自尚比亞、辛巴威與南非；墨西哥廠的棉花，則來自美國與墨西哥。

這也是一貫化生產最有價值的地方。

品牌要的不只是有人把褲子縫好，還要顏色一致、尺寸穩定、準時交貨，並且能追溯棉花、化學品與勞動條件。

年興早年靠這套能力，走進多家歐美服飾品牌的供應鏈。

但工廠開得越遠，管理責任也跟著變重。

2019 年，美國勞工權利組織調查年興賴索托工廠後，指出當地曾出現廣泛性騷擾、主管以工作機會要求性或金錢，以及工會權利受影響等問題。

這是一頁不能略過的紀錄。

後來年興與 Levi’s、The Children’s Place、Kontoor Brands、當地工會及婦女團體簽署協議，建立獨立申訴與調查機制。

後續評估顯示情況已有改善，但這件事也提醒所有跨國企業：

低成本能讓訂單進來，勞動保障才決定一家公司能不能長久留下。

高價買進的棉花，遇上突然縮水的訂單

年興真正難熬的一段，出現在疫情後的牛仔布市場。

國際棉價從 2021 年開始上漲，2022 年一度衝到每磅約 1.55 美元的高點，之後又快速回落。

問題是，工廠在高價時買進的棉花不會跟著變便宜。

這些庫存仍要按照原來的成本，一批一批做成布、賣給客戶。

同一時間，運動休閒與輕量服飾分走部分需求。

2023 年前十個月，美國牛仔褲進口量比前一年同期減少約 28％。

訂單變少、產能利用率下降，台灣廠又背著較高的人力與能源成本。

到了 2023 年前十個月，後龍廠雖然仍占集團合併營收 18.8％，稅前虧損已達約 2.2 億元。

2023 年 11 月，董事會決定讓後龍牛仔布廠消化既有訂單後，自 2024 年第一季起逐步停止主要生產線。

這項決定最後造成 454 人被資遣，另有 37 人一般離職、4 人轉調；公司支付的退休、優退、資遣與補償費用，合計約 2.15 億元。

對財報來說，這是一筆重整成本。

對在後龍工作二、三十年的員工來說，那是熟悉的機台聲突然消失，也是一家人的生活必須重新安排。

全球布局救下了生產能力，也留下更難的選擇

後龍牛仔布產線停止後，年興沒有退出牛仔市場。

賴索托的紡織與成衣一貫化產能、墨西哥紡織廠與越南成衣廠仍在運作。

2024 年，公司合併稅後獲利約 2.42 億元。

三十多年前往海外跨出的那一步，確實替集團留下了調整空間。

但全球布局沒有讓原料價格停止波動，也沒有讓勞動、環境與市場風險自動消失。

它只是把企業面對的問題，從一座工廠，放大成多個國家的共同考題。

我在馬來西亞創業九年，也陪台灣品牌看過東南亞市場。

很多老闆談出海時，最先算的是工資、租金與關稅。

這些數字當然重要。

但年興的故事還有另一筆帳：

工廠能不能跟著訂單調整，原料上漲時有沒有承受空間，海外員工能不能得到安全與公平的工作環境，退出一個據點時又要付出多少代價。

出海會讓企業多一條路，也會讓肩上的責任變得更重。

年興留下的課題，比「勇敢走向世界」幾個字更難：

企業要知道每一項製程適合留在哪裡，也要承擔撤出一座工廠時，落在員工與地方上的重量。

下一次，當你拉上牛仔褲的拉鍊，不妨翻開內側的洗標看一眼。

上面的產地可能是越南、墨西哥或賴索托。

那個小小的國名背後，藏著棉花價格、貿易規則、品牌訂單，以及成千上萬名工人的一天。

而把這張遙遠地圖連起來的，是一家從苗栗後龍出發的台灣公司。