Subway 開到第九年，手上只有十六家店

2026-09-19 · Simon 巫

第十年它把「開店」交給別人；三十六年後店數超過麥當勞，後來在美國市場卻十年少掉八千多家

你家附近大概就有一家 Subway。

現在台灣有一百多家，馬來西亞超過三百五十家。

這個綠色招牌，大部分人都認得。

但我這次想講的，不是它現在有多少家。

是它前面那九年。

1965 年，第一家店開出來。

做到 1974 年，Fred DeLuca 跟Peter Buck 手上只有 16 家。

再過三十六年。

2010 年底，Subway 全球有 33,749 家店。

麥當勞是 32,737 家。

單看店數，Subway 超過了麥當勞。

但再往後看。

2016 到 2025 年，Subway 在美國淨減了 8,345 家店。

同一個品牌，前九年只有 16 家，後來開到全世界最多，再後來又在自己的發源地一路縮店。

真正值得看的，不是它到底開太多還是開太少。

是第十年發生的那件事。

因為從那一年開始，決定要不要開下一家店的人，慢慢不再只是創辦人自己。

他開第一家店，是為了賺大學學費

1965 年，Fred DeLuca 十七歲。

剛從高中畢業。

他想念大學，往醫學方向走，但沒有足夠的錢。

家裡的一個世交Peter Buck 給了他一千美元。

Buck 是核子物理博士。

這筆錢沒有拿去繳學費，他們拿去開了一家三明治店。

地點在康乃狄克州 Bridgeport，那時候還不叫 Subway。

店名叫 Pete’s Super Submarines。

1966 年，兩個人正式成立公司。

到了 1968 年，才開始使用 Subway 這個名字。

Buck 也不是單純借他錢的長輩，兩個人後來是一人一半的合夥人。

第一家還沒做好，他們就開了第二家

第一家店生意沒有想像中好。

1966 年，他們還是開了第二家。

Fred DeLuca 很多年後接受訪問時，自己講過一句後來被大量引用的話。

他說會開第二家，其中一個原因，是想讓這門生意看起來比較成功。

那時候的 Fred 不知道自己以後會有三萬多家店。

他只是一個第一家店還做不起來，又不想停下來的人。

但開了第二家店之後，展店速度也沒有突然暴衝起來。

做到第九年，一共才 16 家。

他原本想十年開三十二家

Fred 跟 Buck 原本替自己訂過一個目標：

十年內，要開到 32 家，結果到了第九年，卻只有 16 家。

今天回頭看 Subway，很容易有一個錯覺。

好像它從一開始，就是一個天生適合加盟、可以快速複製的品牌。

前面九年，它的速度差不多就是一年開一、兩家。

一間一間找位置，一間一間開，一間一間自己扛。

真正改變速度的是 1974 年。

他們算了一下，照這個速度，第十年不可能突然多出十幾家。

所以換方法，不要全部自己開，要讓別人來開。

第一個加盟主，Fred 幾乎是在拜託他開

Subway 開放加盟後，其中一個最早的加盟主叫 Brian Dixon。

他是 Fred 的朋友，Fred 去找他來開店，Dixon 一開始是拒絕的。

原因是他有正職工作，沒有理由突然跑去開一家不知道會不會賺錢的三明治店。

Fred 給他的條件非常鬆，前面的投入資金可以想辦法處理。

如果真的做不好，店還回來就算了。

幾個月後，Dixon 原本待的公司出了問題。

兩個人又坐下來。

一杯咖啡的時間，店就談定了。

我很喜歡這一段，因為它很不像今天成熟加盟品牌會做的事。

今天你去問一個大型連鎖加盟，第一張表通常是：

加盟金多少、裝潢多少、設備多少、保證金多少。

但 1974 年的 Subway 最缺的不是加盟金，它缺的是：

有人願意幫它開下一家店。

所以 Fred 當時不是在想怎麼從加盟主身上多收一筆錢，他先想辦法讓人進來一起參與。

他發現其實可以開在很多別人開不了的地方

Subway 後來有一個很重要的優勢，它的廚房沒有傳統速食店那麼重。

不用油炸鍋。

不需要一整套炸雞、炸薯條那種設備。

對排煙與廚房空間的要求也比較低。

所以店可以做得很小，小到醫院裡可以塞一間，大學裡可以塞一間，加油站可以塞一間。

休息站、機場、辦公大樓，也都能開。

這件事看起來只是在省坪數，但真正改變的是另外一件事：

可以開 Subway 的位置，變多了。

做過實體店的人就知道，一家店每多一個必要條件，可以選的位置就少一批。

一定要大坪數。

少一批。

一定要很大的廚房。

再少一批。

一定要重排煙。

又少一批。

一定要非常大的商圈。

再少一批。

Subway 一個一個把這些條件拿掉，所以開放加盟之後，它不只是「有人願意開」，是突然多出很多「可以開的地方」。

真正讓它衝起來的，還不是加盟

如果只是加盟便宜、店比較小，其實還不足以解釋 Subway後來為什麼能遍地開花。

它後來又做了一件事，它連「找加盟主」這件事，都交給別人。

Subway 把美國切成一百多個區域，不同區域有自己的開發代理。

這些代理做什麼？

找新的加盟主、找店面、協助開店、訓練、稽核。

甚至門市要轉手，他們也參與進去。

總部不用自己派一大群人，跑遍全美國一個城市一個城市找人。

區域裡就有人替它做。

更重要的是，這些人不是只有薪水。

Subway 加盟主長期要繳營業額 8% 的權利金。

而在過去的開發代理制度裡，代理可以分到其中一部分，有些公開資料寫的是大約三分之一。

到這裡，整套東西就完全不一樣了。

原本只有 Fred 想開下一家，後來變成加盟主想開，再後來，連區域代理都在幫它找下一個加盟主。

店比較便宜，讓更多人開得起。

店比較小，讓更多地方塞得下。

代理可以分權利金，讓更多人有動機繼續找人開。

Subway 不只把三明治店複製出去，它連「誰來繼續幫我複製」這件事，也一起複製了。

接下來的速度，跟創業初期前九年已經是兩個世界

1987 年，Subway 開到第 1,000 家。

到了 1990 年代，店數開始用千為單位增加。

2010 年底：

Subway，33,749 家。

麥當勞，32,737 家。

Subway 的店家數正式超越了麥當勞。

超過的是店家數，不是營收、不是獲利、也不是品牌價值。

但一個開業第九年只有 16 家的三明治品牌，三十六年後在全球店數上超過麥當勞，這件事本身已經很誇張。

如果故事寫到這裡，Subway 幾乎是一篇完美的加盟案例。

只是所有讓一家公司跑得更快的制度，最後都會遇到一個問題：

如果每個人都被鼓勵開下一家，誰來負責說：

這裡不要再開了？

一個加盟主自己降了一美元，結果救了整個 Subway

2004 年，邁阿密有一個 Subway加盟主叫 Stuart Frankel。

他在一家醫院裡開店。

平日生意不錯，但是週末業績很差。

他自己做了一個促銷，原本六美元左右的一呎長三明治，週末只賣五美元。

結果非常誇張，他的單週營業額，從大約 14,000 美元跳到 23,000 美元。

這件事並不是總部發明的，是加盟主自己做的。

後來其他加盟主看到有效，也開始跟進。

到了 2008 年，Subway 正式把「五美元一呎長」推到全美國。

媒體當時估算，這個系列一年替 Subway帶進大約 38 億美元的銷售額。

一個加盟主為了救自己週末生意想出來的方法，最後卻順手救了整個品牌。

九年後，同一個五美元開始有人不想要了

隨著時間過去，房租變了、人工變了、食材變了。

但消費者卻只記得的是：Subway 的一呎長三明治，就是五美元。

到了 2017 年，總部再次力推低價促銷時，超過四百個加盟主連署反對。

他們的理由很直接，賣這個價格，很多店已經沒有錢賺。

這裡我覺得很有意思。

2004 年，Stuart Frankel 自己把售價六美元降成五美元。

他知道自己那家店週末業績有多差。

他知道成本，知道人流，知道少一美元之後，要多賣幾份才划算，所以那是他自己的決定。

但到了全國促銷，就不是同一件事了。

紐約的店。

醫院的店。

郊區的店。

一天賣五百份的店。

一天賣一百份的店。

全部用同一個價格，都是同樣一招。

一個老闆自己決定做，可能是救命。

但是當全部的店一起做，可能就變成另外一回事。

另外一個問題，藏在「下一家開在哪裡」

2019 年有一篇財經報導寫過一個很有畫面的數字。

在美國一些都會區，兩英里半徑裡，可能同時有三、四家 Subway。

而且 Subway 過去大部分加盟合約，並沒有保證加盟主一個完全排他的區域。

換句話說，你今天開一家，不代表附近不會再出現第二家。

這時候，前面那套曾經讓 Subway成長得非常快的制度，開始出現缺陷。

這時回來看區域代理怎麼賺錢，區域裡的店越多，整個區域產生的權利金就越多。

假設原本十家店，現在再開第十一家，整個區域的 Subway 營業額可能會增加，總部收的權利金就可能增加，代理分到的權利金，也可能增加。

但原本那十家裡，可能有幾家的客人被新店分走。

所以會出現一件很奇怪的事，對整個系統來說，它又長大了。

但是對其中某一家店的老闆來說，他的生意反而變小了。

這兩件事可能會同時發生。

Subway 有一個數字跟其他品牌差很多

2017 年，Subway 對美國加盟主提出 702 件仲裁。

同一份統計裡：

麥當勞，1 件。

Dunkin’，2 件。

必勝客、漢堡王、Wendy’s，0 件。

當時有加盟主指控，一些開發代理會用很細小的理由來判定門市違規。

後場放了一件外套、蔬菜切得不夠整齊、玻璃有手印。

甚至有人指控，一些最後退出的店，後來被當地的開發代理或相關人士接手。

Subway 的說法則是：

稽核是為了維持品牌品質。

如果有問題，公司也會要求加盟主改善。

這些爭議裡誰對誰錯，我沒有能力判斷。

但我覺得真正值得看的不是某一件仲裁。

是當時這套制度裡，同一群人可能同時參與：

找加盟主。

開新店。

門市稽核。

門市轉讓。

又從整個區域的權利金裡分錢。

這時候問題就不只剩下：

「這個制度能不能讓 Subway 開更多家？」

反而要多問一句：

「讓它開更多家的那個人，跟原本那家店的老闆，要的是不是同一件事？」

我自己也有兩家店，曾經開得太近

我們自己有兩家店，開車大概十五分鐘。

十五分鐘聽起來不近，但那一區很塞車。

真正的距離其實沒有想像中遠，開了之後，我確實有看到互相影響。

但很有趣，內用影響程度還好，比較有感的是外送。

我沒有把所有訂單地址完整拉出來做過一次嚴謹分析，所以我不能說，一定是平台的配送範圍重疊。

這部分只是我的推測，但有一件事我確定看到了。

同樣是兩家店開得近，被吃掉的不是所有生意，是其中某一塊生意。

這件事後來讓我重新去想一個很簡單的問題。

新店開出來的營業額，到底有多少是真的「新增」？

又有多少，只是原本左手的錢搬到右手？

因為假設新店一年做到 500 萬。

看起來公司多了 500 萬營收。

但如果裡面有 150 萬，是從附近原本的店轉過去的。

公司真正增加的不是 500 萬，其實只有 350 萬。

可是你多出來的租金、裝修、人力、設備、管理成本，卻是一整家店。

後來連 Subway 自己，也開始拆掉原本那套制度

這也是我覺得 Subway 這個故事最有意思的地方。

如果它今天還完全照以前的方法繼續衝店數，我可能會覺得：

它只是沒有看到問題。

但它後來其實開始改變，Subway 陸續買回部分開發代理的權利，把原本交給區域代理的一些加盟招募、營運支援與監督工作重新調整。

到了 2022 年，公司公開講得更直接：

美國市場的重點，要從「發展更多店」，慢慢轉向「把現有店做好」。

它也開始希望找資本更完整、一次能經營多家門市的大型加盟主。

這其實等於 Subway 自己也承認：

上一個階段要解的問題，跟下一個階段不一樣。

1974 年只有 16 家的時候，

問題是：

沒有人幫我開店，所以你要讓所有人都有動機往前衝。

但當一個市場已經有兩萬多家時，問題可能剛好反過來。

不是怎麼再多開一家。是哪裡根本不應該再開。

美國十年少了八千多家，但全球還沒有停止開店

Subway 在美國的店數高峰，曾經超過 27,000 家。

從 2016 到 2025 年，連續十年淨減門市。

合計少了 8,345 家。

2025 年底，只剩下 18,773 家。

光 2025 年一年，又少了 729 家。

但這不是一個 Subway 快倒了的故事，因為在美國縮減店家數的同時，它在其他地方還在繼續開。

2022 年，Subway 跟馬來西亞的新總代理簽了一份十年計畫。

目標是在西馬再開大約 500 家。

一邊在關。

一邊在開。

其實一點都不矛盾，美國市場密度已經很高，其他市場可能還沒有。

真正值得注意的是，現在 Subway 找來開店的人也開始不一樣。

以前是一個一個找小加盟主。

後來越來越多，是直接跟大型總代理、多店加盟商合作。

它不是停止複製，只是開始重新挑：

誰來複製。

哪裡複製。

一次複製多少。

2024 年 4 月，Subway 又被私募基金 Roark Capital 收購。

官方沒有公布交易價格。

媒體報導，如果把未來達標才支付的部分算進去，最高可能接近 95 億美元。

所以今天的 Subway，還遠遠不是一個失敗品牌。

只是它現在要解決的問題，已經跟 1974 年完全相反。

如果只看到「Subway 開太多店」，其實看小了

我不覺得這個故事的答案是：

加盟不好。

如果沒有加盟，Subway 不可能從 16 家開到三萬多家。

如果沒有那些區域代理，它也不可能在那麼大的美國市場裡，一個城市一個城市去找到加盟主。

那套制度很成功。

甚至可以說，成功得不得了。

問題出在：

一套制度解決上一個階段的問題，不代表它永遠適合下一個階段。

當你最大的問題是「開不出去」，你會設計很多獎勵，讓大家幫你多開一家。

但是當你已經開得到處都是，同一套獎勵還會繼續叫大家：

再開一家。

這時候真正該問的，就不是：

還能不能開？

反而是：

開了之後，誰變得更好？

所以我現在看展店，會先問一句話

現在最希望我開下一家店的那個人，他賺的是什麼？

房東告訴你這個位置很好，你簽下去，他開始收房租。

仲介說這個店面很多人搶，你成交，他拿到佣金。

平台業務說這個區還有空白，你開一家，它的覆蓋率多一塊。

加盟總部希望你多開一家，店一開，多一筆權利金。

你的主管說他已經可以帶一家新店，新店一開，他可能可以升職。

他們說的都可能是真的。

我不是說這些人在騙你。

只是他們的「成功」，不一定跟你的成功發生在同一天。

有些人簽約就成功了。

有些人開幕就成功了。

有些人營業額一進來就成功了。

但你不一樣，你要等租金付完，人工付完，食材付完，貸款付完，設備折舊算完，最後還有錢剩下來，你才知道這家店到底有沒有開對。

所以我現在會把「開成」跟「開對」分得很開。

因為這是兩件完全不同的事。

如果你真的準備開下一家，可以先做兩件事

第一件事：

把現在每一家店的營業額拆開。

內用多少。

外帶多少。

外送多少。

企業訂單多少。

團購多少。

如果拿得到資料，再看看這些訂單到底從哪裡來。

不要只預估：

新店一年可以做多少。

多算一個數字：

這裡面有多少，是原本沒有的生意？

有多少，只是把自己另外一家店的客人搬過來？

第二件事更簡單。

把現在所有希望你擴張的人寫下來。

房東。

仲介。

平台。

加盟總部。

合作夥伴。

主管。

甚至你自己。

然後在旁邊寫一句：

「他什麼時候拿到好處？」

你可能會第一次看見，原來大家嘴巴上都在講「把生意做大」，但每個人講的「大」，根本不是同一個東西。

如果你不是做餐飲，也一樣。

你的客人可能不是來自外送平台。

可能來自商場。

來自蝦皮。

來自團購主。

來自經銷商。

來自一個大客戶。

只要那些需求不是完全由你自己創造，當你準備再開一個據點、再做一個通路、再放一個產品進去，

都可以先問：

我是在創造新的需求，還是在把原本的需求切成兩份？

當所有人都因為「再開一家」得到好處的時候，最後一定要有人負責問：

這一家，真的應該要開嗎？