一個咖啡品牌，6 年開到 1,000 間，把星巴克擠下去成為馬來西亞第一

2026-09-09 · Simon 巫

路易莎 2019 年也贏過一次。同樣打敗星巴克，ZUS 和路易莎卻走向兩條完全不同的路

有兩個咖啡連鎖品牌，都曾經在自己的市場裡，店家數超過星巴克。

一家是馬來西亞的 ZUS Coffee。

一家是台灣的路易莎。

但超過星巴克之後，兩家公司卻走了完全不同的方向。

ZUS 繼續複製同一套咖啡店模型。

馬來西亞還沒開完，它就開始往菲律賓、新加坡、汶萊、泰國、印尼走。

六年左右，區域總店數突破 1,000 間。

路易莎則走了另一條路。

咖啡店開到 500 多間之後，它開始把成長版圖往其他生意延伸。

火鍋、牛排、泰式料理、港式點心、烘焙，甚至健身房。

同樣都曾經打敗星巴克。

一家公司開始增加「國家」。

另一家公司開始增加「品牌」。

為什麼？

19 平方米，一杯 RM6.90

2019 年底。

吉隆坡市中心 Binjai 8的一棟辦公大樓裡，出現了一間很小的咖啡店。

大約 19 平方米。

換成台灣人比較熟悉的算法，不到 6 坪。

沒有漂亮的大沙發。

沒有讓你坐一下午的大桌子。

店裡的空間很小，客人多半拿了就走，或者等外送員過來取餐。

創辦團隊後來談起最早的店型時，邏輯其實很簡單：

東西做簡單。

人手壓低。

把咖啡做好。

其他能不要的，就不要。

一杯美式 RM6.90，換成台幣大約五十幾塊。

它從第一天開始，就沒有打算靠「一張椅子」做生意。

這間店叫 ZUS Coffee。

接下來幾年，它幾乎都在做同一件事：

把第一間店，再開一次。

2023 年底，馬來西亞大約 360 間。

2024 年，店數快速跨過 500 間。

到了 2025 年，光馬來西亞就已經超過 700 間，海外也陸續進入菲律賓、新加坡、汶萊、泰國等市場。

2025 年 10 月左右，ZUS 在區域市場的總店數突破 1,000 間。

從第一間店，到 1,000 間。

大約花了六年。

它變成第一的那一年，星巴克在馬來西亞正往下掉

ZUS 超過星巴克，成為馬來西亞店數最多的咖啡連鎖品牌，大約發生在 2024 年。

但如果只寫到這裡，故事其實只寫了一半。

因為同一個時間，星巴克馬來西亞正在經歷非常不好過的一段日子。

從 2023 年底開始，受到中東衝突相關抵制情緒影響，星巴克馬來西亞的營收受到明顯衝擊。

經營星巴克馬來西亞的Berjaya Food，

在截至 2025 年 6 月的財年，淨虧損接近 RM2.92 億，約台幣 20 億。

星巴克馬來西亞的店家數，也從 2024 年 6 月的 408 間，下降到 2025 年 8 月左右的 320 間。

少了將近 90 間。

所以 ZUS 登上第一的那一年，其實同時發生兩件事：

一邊快速往上開。

另一邊快速往下收。

這不代表 ZUS 的成長是假的。

一年開出幾百間店，本身就是非常可怕的執行能力。

但它也讓「超越星巴克」這件事變得更值得觀察。

因為第一名從來不是終點。

真正的問題是：

當那個原本往下掉的對手重新站穩，你還能不能守住第一？

路易莎 2019 年，也贏過同一場比賽

把鏡頭拉回台灣。

2007 年左右，路易莎從台北開始。

2015 年，店數突破 100 間。

到了 2019 年 12 月，路易莎已經有 489 間門市。

當時星巴克台灣大約 480 間。

台灣店數最多的咖啡連鎖，第一次不是星巴克。

是不是很像 ZUS？

但仔細看，兩家公司贏的方法其實完全不一樣。

路易莎後來一路開到大約 550 間。

它的店裡有插座、有桌子、有大空間。

很多人買一杯咖啡，電腦一打開，就是兩三個小時。

創辦人黃銘賢後來甚至直接講過：

「如果不做 K 書中心，我一個客人都留不住。」

這句話背後，其實是一個很重要的商業選擇。

路易莎不是不知道客人坐很久會影響翻桌。

它是「故意」讓你坐。

因為便利商店已經把「快速買一杯平價咖啡」這件事情做得很強。

路易莎如果只是跟它比速度、比價格，很難贏。

所以它選擇空間。

選擇插座。

選擇讓你坐一下午。

再透過輕食、蛋糕、茶飲，把一個只喝咖啡的人，慢慢變成有更多消費可能的客人。

這是一條完全不同於 ZUS 的路。

一個靠「留下來」，一個靠「趕快拿走」

所以表面上看，

ZUS 跟路易莎都是平價連鎖咖啡。

實際上，它們賣的是兩種完全不同的東西。

路易莎在賣：

「你可以留在這裡。」

ZUS 在賣：

「你不用留在這裡。」

一個需要空間。

一個盡量縮小空間。

一個要讓客人覺得這間店舒服。

一個要讓客人覺得拿咖啡很方便。

一個靠「留下來」建立價值。

一個靠「快速拿走」提高效率。

這個差別，在店數還少的時候不一定明顯。

但當你開到 500 間、700 間、1,000 間之後，

它會開始影響一件更重要的事：

下一條成長曲線，要去哪裡找。

打敗星巴克後，路易莎開始找第二條曲線

2019 年，路易莎在店數上超過星巴克之後，並沒有停下來。

但它後來的成長方向，開始慢慢改變。

2021 年登錄興櫃。

2023 年申請上櫃。

2024 年 5 月，撤回上櫃申請。

接著，它開始非常積極地擴大「路易莎咖啡」以外的版圖。

火鍋。

泰式料理。

蔬食。

烘焙。

牛排。

港式料理。

健身房。

到了 2026 年，旗下已經發展到十個左右的品牌。

其中包括併購後重新改造的「傑克兄弟牛排」。

換句話說：

路易莎開到 500 多間之後，下一條成長曲線，不再只靠「多開一間路易莎」。

它開始把自己從一家咖啡連鎖，慢慢變成一個多品牌集團。

ZUS 做的事情剛好相反

ZUS 超過星巴克之後，做的事情沒有變得比較複雜。

反而還是一樣。

繼續開 ZUS。

2024 年，ZUS 拿到 RM2.5 億新資金。

接著進入更多東南亞市場。

菲律賓。

新加坡。

汶萊。

泰國。

印尼。

到了 2026 年 8 月，彭博甚至報導，ZUS 正在評估馬來西亞 IPO，可能募資至少 RM10 億，潛在估值大約 RM40 億，最快可能在 2027 年中掛牌。

如果這件事情真的發生，拿到更多資金之後，它大概還是會做同一件事：

開 ZUS。

開更多 ZUS。

再去更多國家開 ZUS。

所以到這裡，兩條成長路徑其實已經很清楚了。

路易莎把成長放到：

「更多生意。」

ZUS 把成長放到：

「更多市場。」

真正的問題，不是座位，是擴張條件

開過實體店的人可能知道，一間店裡最貴的東西，很多時候不是咖啡機。

是空間。

租金照坪數算。

裝潢照坪數算。

冷氣照坪數吹。

清潔、維修、桌椅，全部都跟空間有關。

但路易莎需要空間，因為那張椅子，本來就是它用來對抗便利商店咖啡的武器。

這個選擇，讓它在台灣找到自己的市場。

也建立起非常強的店舖網路。

只是當店越來越多之後，每開下一間，

都要重新找到適合的空間、足夠的人流，以及願意坐下來的客人。

ZUS 面對的擴張條件不太一樣。

19 平方米。

少座位。

高外帶。

App 點單。

外送。

它需要的不是一個「讓人坐三小時的地方」。

反而是一個可以快速出杯、方便取餐的位置。

所以當馬來西亞市場開始變密，它可以把同一套模型搬到曼谷、馬尼拉、雅加達。

它不需要先發明另一門生意。

它只需要找到下一座城市。

所以真正的差別，不是咖啡，是「可複製半徑」

以前我看連鎖店，很容易只看店家數。

100 間。

300 間。

500 間。

覺得店越多，公司就越強。

後來自己真的開過很多間店才發現：

店數只是結果。

真正重要的是，你這套模型的「可複製半徑」到底有多大。

不是說哪一種模式一定比較好。

在於不同模式，複製時需要滿足的條件不一樣。

有些生意每複製一次，都需要重新找到：

更大的空間。

更好的人流。

更強的店長。

更懂當地市場的人。

更多新的產品。

條件越多，複製就越難。

相反地，如果你只要把原本那套東西搬到下一個地方，

流程差不多。

產品差不多。

人力差不多。

店型差不多。

那它的可複製半徑，自然就會變大。

所以同樣是一間「成功的店」，背後的價值可能完全不同。

如果我再給你十億，你要拿去哪裡？

這也是我現在看一間連鎖企業時，很喜歡問的一個問題。

不是：

你現在有幾間店？

也不是：

你今年賺多少錢？

反而是：

如果我現在再給你十億，你知不知道要把這十億拿去哪裡使用，讓公司繼續增長？

如果答案是：

我可以再開 300 間一樣的店。

這是一種模式。

如果答案是：

我要再找十個新的品牌。

那是另外一種模式。

兩種都可以放大。

只是背後代表的，是完全不同的成長引擎。

這件事情，我自己其實也走過一次

2023 年，Mr. Wu 營收破億的那一年，我最在意的東西，反而開始變成外面那些看得到的東西。

品牌升級。

包裝。

門面。

視覺。

我們花了一筆錢找外面的人做品牌升級。

最後被騙了。

錢付出去了。

東西卻沒有回來。

現在回頭看，我反而很感謝那次教訓。

因為它讓我後來一直在想一個問題：

一家店真正值錢的地方，到底在哪裡？

不是 Logo。

不是裝潢。

甚至不只是營收。

反而是：

今天如果把我拿掉，把原本那群很會做的人拿掉，換一批普通的人，搬去另外一個城市，這間店還能不能重新被複製出來？

如果可以，那才叫連鎖。

如果不行，你只是開了很多間「需要你一直顧的店」。

打敗星巴克的那天，比賽才剛開始

路易莎第一次在店數上超過星巴克，

是 2019 年。

幾年之後，它開始積極發展多品牌。

ZUS 超過星巴克，是 2024 年。

它現在站的位置，其實很像幾年前的路易莎：

第一名拿到了。

資金進來了。

市場開始注意了。

資本市場也開始敲門。

但 ZUS 還多了一個考題。

它超越星巴克的同時，

星巴克馬來西亞正受到非常大的外部衝擊。

所以接下來真正值得看的，

不是 ZUS 能不能再多開 300 間。

反而是：

當市場重新穩定、競爭回到正常狀態，

它這套模型是不是還能繼續跑。

如果可以，那它真正證明的，就不只是「打敗星巴克」。

是一件更重要的事情：

馬來西亞做出來的連鎖模型，也可以一路複製到整個東南亞。

下次你在吉隆坡某棟辦公大樓樓下，拿到一杯 ZUS 的咖啡時，可以想一下這件事。

真正值得看的，從來不是它現在已經開了幾間。

這也是很多做實體店的人，最後都會遇到的一題。

不是：

「我要不要開下一間？」

在於：

「我現在手上的這一間，到底值不值得被複製？」