一杯美式 60 元，比星巴克便宜 40 元，路易莎怎麼把客單做到 120 元？

2026-09-11 · Simon 巫

ZUS 一杯 RM6.90 也一樣便宜；真正的差別，不在第一杯，而在第一杯之後

2026 年 1 月 6 日，路易莎調了一次價。

大約 90 個品項，平均調幅 5%。

一杯美式黑咖啡，從 55 元變成 60 元。

同一天走進星巴克。

中杯美式，100 元。

再走進便利商店，一杯現煮咖啡大概三、四十塊。

路易莎剛好卡在中間。

比便利商店貴一點。

比星巴克便宜 40 塊。

同一個價格帶的故事，在馬來西亞也看得到。

ZUS Coffee 的美式，官方訂購頁面標價 RM6.90。

它自己也把市場切得很清楚：

便利商店咖啡，大約 RM5 以下。

中高價咖啡，RM11 以上。

ZUS 就卡在中間。

兩家公司都證明了一件事：

平價，可以讓更多人走進來。

但平價本身，不是一個完整的商業模式。

真正的問題是：

第一杯賣出去之後，第二筆錢從哪裡來？

這一集，我想拆的就是這本帳。

一杯咖啡變貴的，不只咖啡豆

先講兩家公司都躲不掉的事。

咖啡豆這幾年真的很貴。

2024 年，阿拉比卡咖啡期貨已經大漲約七成。

到了 2025 年 2 月，又創下歷史新高。

人力成本也在漲。

台灣 2026 年最低月薪從 28,590 元調到 29,500 元，漲幅約 3.18%。

馬來西亞則在 2025 年把最低工資從 RM1,500 拉到 RM1,700，一次增加超過一成。

當然，台灣跟馬來西亞的租金、薪資、電價、供應鏈都不一樣。

不能把兩邊的成本直接畫上等號。

但所有做咖啡的人，都在面對同一件事：

原物料更貴。

人更貴。

店也沒有因此比較便宜。

所以真正值得看的，不是誰敢把咖啡賣得便宜。

是：

當第一杯不能一直漲價，你還有什麼地方可以把錢賺回來？

先讓你進來，再把 60 元變成 120 元

路易莎有一個很有意思的數字。

2025 年，黃銘賢接受媒體訪問時提到，路易莎當時平均客單價大約是 120 元。

而且他希望透過健康餐食，把客單再往 140 到 160 元推。

這個數字比單看一杯美式更有意思。

一杯美式 60 元。

平均客單 120 元。

當然，這不代表每一個喝美式的人，都一定再買 60 元的東西。

但它至少告訴你：

路易莎真正經營的，從來不只是一杯咖啡。

咖啡把你帶進來。

接下來還有三明治、貝果、蛋糕、餐盒、第二杯飲料。

還有那張椅子。

你坐得越久，就多一次加點的機會。

路易莎以前甚至公開提過，櫃檯點餐的平均客單約 120 元，使用手機點餐後可以到 150 元。

原因很簡單。

人坐下來之後，想喝東西、想吃東西，再掃一次 QR Code 就可以點。

所以那張椅子的功能，不只是讓你休息。

它其實延長了交易發生的時間。

把「還能賣什麼」從一張菜單，放大成一整個集團

再往後看，事情就更明顯了。

路易莎沒有只增加咖啡店裡的餐點。

它開始增加品牌。

牛排。

火鍋。

泰式料理。

蔬食。

茶食。

麵包。

到 2026 年 7 月，路易莎公開資料裡已經有大約 10 個品牌。

公司目前的目標，是讓餐飲品牌全年營收占比超過三成。

也就是說：

原本的問題是，

「客人喝咖啡之後，還可以買什麼？」

現在變成，

「同一個集團，還可以做他哪一頓生意？」

這是同一條邏輯被放大之後的結果。

但代價也很清楚。

路易莎 2025 年營收約 29.06 億元。

歸屬母公司淨利 4,684 萬元。

換算下來，大約只有 1.6%。

這裡一定要講清楚。

這不代表那杯 60 元的美式沒有利潤。

公開資料也看不到路易莎咖啡本業單獨的淨利率。

我們真正看得到的是：

當一家公司同時開新店、做餐食、併品牌、建供應鏈，整個集團正在用利潤換成長。

所以路易莎現在要解的題目，已經不只是：

「一杯咖啡賺多少？」

關鍵是：

「同一個客人，我還能做多少生意？」

不是讓你坐更久，反而讓交易跑得更快

把鏡頭轉回馬來西亞。

ZUS 的起點就不太一樣。

它 2019 年從一間小型 kiosk 開始，從一開始就把 App、外送、線上點餐、到店取餐放進商業模式裡。

到 2025 年，ZUS 大約有 70% 的營收來自線上訂單，包括外送與自行取餐。

這個數字很重要。

因為它代表 ZUS 並不是主要靠「讓你在店裡多坐一個小時」增加交易。

它更在意的是：

你能不能更快下單。

更快拿到。

然後下一個人再進來。

座位不是完全不重要。

ZUS 現在也有不少可以久坐的店。

餐食也不是沒有。

但至少從它的數位訂單結構來看，「停留時間」不是它最主要的成長槓桿。

它更依賴的是交易密度。

這件事，可以直接從 ZUS 的財報看出來

2023 年，ZUS 營收大約 RM2.04 億。

2024 年，變成 RM4.68 億。

一年多一倍。

同期淨利則從 RM1,015 萬，增加到大約 RM3,662 萬。

換算下來，淨利率大約從 5%，拉到接近 8%。

這件事在餐飲業很值得看。

因為很多連鎖品牌在高速展店的時候，最常發生的是：

店越來越多。

總營收越來越大。

但總部、人才、管理、租金、折舊一起長。

最後利潤反而越來越薄。

ZUS 至少在這一段時間裡，做到了另一件事：

營收放大的同時，利潤率也往上走。

這不能證明每一間店都賺錢。

公開資料也看不到每間店一天到底賣幾杯。

但它至少證明：

這套大量靠數位下單、外送與取餐支撐的模型，在公司層級是有機會隨規模變大的。

所以兩家公司真正收錢的地方，不一樣

如果把兩家公司擺在一起看，就會變得很有意思。

路易莎比較像是在增加：

一個客人進來之後，可以發生多少消費。

咖啡。

餐食。

第二杯。

更多時段。

甚至最後變成不同餐飲品牌。

ZUS 比較像是在增加：

同樣一段時間裡，可以發生多少次交易。

App 下單。

外送。

到店取餐。

下一個客人。

下一間店。

一個往「客單深度」走。

一個往「交易密度」走。

所以兩家公司看起來都在賣平價咖啡。

但它們真正經營的，其實不是同一件事。

第一杯的價格，只是獲客設計。

第二筆錢從哪裡來，才是商業模式。

而 ZUS 現在真正要怕的，也不是咖啡豆

低價、高頻、數位點餐這套東西最大的問題是：

別人也可以做。

2025 年 1 月，瑞幸咖啡正式進入馬來西亞。

第一批先開兩間。

結果到 2025 年底，已經開到 70 間。

2026 年上半年，增加到 114 間。

一年多以前，它還只是 ZUS 隔壁新來的競爭者。

現在已經是一百多間店的連鎖品牌。

這才是交易密度模型真正危險的地方。

咖啡豆漲價，大家一起漲。

人工變貴，大家一起痛。

但如果隔壁突然出現一個品牌，跟你一樣便宜，一樣可以 App 下單，一樣拿了就走，甚至折扣比你更兇，那搶走的不是五塊錢。

是那個原本每天早上固定跟你買一杯的人。

你的低價品，後面接著什麼？

我以前也會很自然地問：

這個東西毛利多少？

賣 60 元到底賺不賺？

後來開的店越多，我越覺得這只問了一半。

菜單上最便宜的那個品項，很多時候不只負責毛利。

它還負責一件更重要的事：

降低第一次交易的門檻。

真正決定這門生意好不好的，是在後面。

客人因為 60 元的美式走進來之後，

會不會再點一份餐？

會不會下午再來一次？

會不會把這家店變成習慣？

還是他買完這 60 元，就再也沒有下一筆？

所以我現在看一間店，不太只問：

「這個東西賺多少？」

我會多問一句：

「這個東西賣出去之後，後面接的是什麼？」

路易莎後面接的是客單、餐食與更多消費場景。

ZUS 後面接的是下一筆訂單、下一個客人、下一間店。

這可能才是兩家公司真正的差別。

價格決定客人要不要進來。

商業模式決定他進來之後，你還能不能賺到下一塊錢。

所以下次你看到一家店說：

「我比別人便宜。」

不要急著覺得它很有競爭力。

先問它一題：

便宜把人帶進來之後，你的第二筆錢在哪裡？